越来越多的企业以团队的形式进行工作。例如，加利福尼亚州通用面粉公司(General Mills)的工作团队(work team)就是这样的一个例子。约翰逊维尔食品公司(Johnsonville Foods)的自我管理团队实施团队招聘、雇用、评估工作，并在必要的时候解雇一些成员。由于团队在今天的工作中非常重要，所有管理者有必要了解团队是什么，以及如何组织和激励团队。团队(team)是指“一个由多种互补能力的人为了达到共同的目标组织在一起的一个小型组织，该组织自行设定绩效目标并彼此信任地工作以达成组织目标’’。
为什么团队如此
重要团队之所以重要有以下几个原因：首先，团队会对其团队成员的行为产生影响，这种影响既有可能是好的，也有可能是不好的。团队主要是通过组织规范来对团队成员产生影响。团队中的成员必须要遵守非正式的规定，从而规范了团队成员的行为。例如，一位参与霍桑实验(hawthorne studies)的研究者描述，当团队成员中有人的生产率超出了团队的平均水平时，会有其他团队成员打他的手。其次，团队的另一种效果则是，有积极态度的团队可以产生积极的效果。土星汽车(Saturn Auto)公司的高工作动机团队保证了团队成员有接受经培训的机会和有适当的价值观，从而使团队保持高生产率和高质量的工作状态。
好坏参半的结果
不幸的是，工作团队对生产率的影响是好坏参半的。在柯达公司胶片精加工部实施了基于团队的组织运作模式，部门支出每年减少了6％，在接下来的6年中，生产率提高了200％。另一方面，专家们也发现利维斯公司的一家美国工厂由于团队激励计划设计不佳，工厂很快倒闭了。
团队激励计划
考虑到这样的结果，专家们觉得团队激励不是灵丹妙药。对团队进行激励首先要建立在企业已经建设有合理团队的基础上。团队中的成员关系、领导力以及培训都应该协调运作。一位薪酬专家说：“我能给出的最好的建议是先建立一个好的团队，然后再考虑薪酬问题，真要这么做的话，要对团队成员的绩效进行奖励。’’
有很多方法可以用于设计团队激励。一个公司设计了这样一个分配制度，如果公司100％实现了预计的目标，那员工就可以分享收益的5％。这5％的奖金则是按员工数量来分配的，并计算所获得的每份奖励价值。然后每个工作团队都有自己的两个目标。如果团队实现了这两个目标，每位员工都能得到一份全额分红(不包含在其基本工资之内)。只实现了一个目标的团队的员工将得到半数分红，那些没有达到目标的团队则不能得到分红。
团队激励计划的主要缺陷在于，对每位成员的奖励并不是基于每位成员自己的努力程度。如果员工无法看到自己的努力直接与相应的奖励挂钩，团队计划可能不如个人激励计划有效。纽柯钢铁公司(Nucor)是美国最大的钢铁生产商，同时它拥有最高的生产率和最高的工资水平，以及在美国钢铁行业内每吨钢铁最低的劳动力成本。这都归功于该公司的奖金计划。
纽柯钢铁公司员工的奖金是其基本工资的100％以上。所有员工都参与公司四项绩效激励计划中的其中一项。对于参加生产力激励计划的员工来说，工厂的操作工、维修工及其主管可以根据他们的工作团队的生产率获得每周的奖金。部门经理激励计划基本上根据部门获得的净利润来给部门经理发放年度奖金。专业员工和文员奖金计划中，没包括在前两个计划中的其他员工根据其部门收入获得奖金。最后，在高管激励计划中，高级管理人员(他们的基本工资比同行业内的相同职位的要低)可以根据公司的年度股东权益净收入的百分比来获得年度奖金。公司的一位钢材打磨工每年收入为71000美元，这还不包括利润分享计划给每位员工分红的18000美元。