直到1998年，可口可乐公司一直被视为美国公司的皇冠，最大、最知名的品牌。然而自那以后，这家公司已经衰退得如此之快，《财富》杂志称之为公司机能失灵的样本案例。这里面最难堪的是无效的董事会。在6年的时间里，他们任命了一名CEO，之后赶走了他，接下来又任命了一个极其缺乏经验的CEO，多次惊动董事会出面支持他。此人粗暴地对待公司主要的合作伙伴，装瓶商。他还得罪了欧洲的管制者和其他大公司的高管，如沃尔玛和迪斯尼公司。最后，经过一番高调地寻找继任外部CEO未果之后。公司不得不任命了一位内部人士出任CEO，此公已经退休，过去曾经被提名CEO而最后未能当选。
不论是内部或是外部的观察家都认为董事会对运营干预过多。董事们年龄偏大而又行事傲慢，尽管其中包括了几名在美国商界名声赫赫的人物。董事会成员经常投票反对产品多元化和与其他公司的合并。
尽管在领导上表现得一团糟，但公司的财务绩效一直不错。可口可乐的装瓶商得到了极大的加强，削减了成本，提高了利润，现金流也得到改善。2004年第1季度，企业利润达到创纪录的11亿美元。财务报表虽然好看，总体的市场形势对可乐来说并不乐观。董事会和高管理从一个战略组合跳到另一个战略组合。2003年，全球销量增长已经减慢到4％，在1997年的高峰期这一数字曾经达到9％。由于对健康问题的关注和来自水和其他饮料的竞争，美国市场人均软饮料消费已经连续5年出现下降。在此期间，其他品牌逐渐建立起自己的声誉，像是星巴克咖啡和红牛饮料。经过20世纪90年代的积极开发后，可口可乐在全球范围内已经没有新的市场可以寻求增长了。
仿佛这些麻烦还不够似的，2003年可口可乐被揭发其中层经理在2000年采用欺骗的手法诱使汉堡王参与其新产品冰冻可乐的促销。可口可乐公司的员工编造了有关消费对新产品态度的有利数据。结果可口可乐公司不得不向它最大的客户之一道歉并赔偿2100万美元给汉堡王和连锁加盟店。
一家饮料产业咨询公司的总裁波克说，“可口可乐的整个商业模式亟待颠覆。碳酸饮料已经有30多年的历史，它不再是时尚了。”另一个令人担心的问题是，可口可乐的历任经理们都把注意力集中在可口可乐过去所做的事情上，他们的目标只是将同样的事情做得更好一些。新任CEO艾斯戴尔(Neville Isdell)说，公司的使命是改进碳酸饮料的运营，从现有的品牌中获得更大的收益。他认为公司碳酸饮料产业所要做的只是继续提高运营水平，而公司的整体战略仍然是正确的。艾斯戴尔坚信碳酸饮料产业仍然有成长的机会。
为了摆脱低成长的困境，可口可乐的管理层采取了适度创新。2002年，香草可口可乐上市，另一款12听“冰箱”包装则可以方便地摆放在冰箱里面，占用空间少，摆放和取用都很方便。可口可乐说自己还是世界上最大的非碳酸、非酒精饮料供应商，占有7％的市场份额。
从总体上来看，可口可乐未能寻找到新的品牌来刺激增长。2001年公司进行了两次金额不高但引起了很大反响的收购，星球爪哇速溶咖啡和怒江果汁和茶饮料，不过结果都失败了，不得不在2003年卖出。iFountain自动汽水贩售机据说可以提高饮料的质量，但在餐厅受到冷遇。可口可乐的主要品牌还有可口可乐、健怡可乐、雪碧和芬达。可口可乐指望将Dasani瓶装水打造成为全球品牌，然而却在欧洲受挫。在英国，这种瓶装水被发现酸盐超标，而长期服用溴酸盐可能导致癌症。
可口可乐至今未能在功能饮料类别中建立有力的影响以对抗市场领导者红牛。含有人参成分的功能饮料KMX至今反响平平，后来的Full Throttle也是一样。一些抓狂的可口可乐装瓶商不得不销售其他公司的同类产品以免货架落空。
可口可乐CFO法亚得说，“我确信软饮料产业的销量增长减缓很大程度是因为我们忘记了必须不断创新，让消费者们保持兴趣。”“我们希望成为世界上最优秀的营销公司，目前我们还不是。”
在历史上，可口可乐不止一次克服了品牌疲软。就在20年前，旗舰产品可口可乐似乎已经过气，公司企图推出后来名声不佳的新可乐。这一尝试失败了，但取代老可乐配方所引起的怀旧热潮令经典配方可乐的好日子又延长了10年。
为了促进销售，从几年前开始可口可乐给予地区营销商更大的权限，出现了一些非可口可乐风格的广告。在2000年美国的一个广告片里，参加家庭聚会的老奶奶对现场没有可口可乐供应感到愤怒，对一名亲戚大喊大叫，还用扶手椅打翻了餐桌。在德国的一个广告中出现了一对穿着很少的夫妇调情的场景。这些广告被撤销了，公司也终止了“行动本地化”的政策。
在对公司经营进行考察后，一位商业报道记者总结说：
在美国市场上，从1982年健怡可乐之后，可口可乐再也没有创造出任何畅销的碳酸饮料。近年来，可口可乐的风头被百事可乐盖住了。后者推出了市场成长更快的非碳酸饮料，如SoBe生命水和佳得乐。