尽管很多关于领导力方法的研究都是没有结论的，但是它们都遵循一些模式。爱德华·劳勒三世(Edward E.LawlerIII)给出了一些见解，可以帮助经理人认识到领导力方法的意义。下图1是一个2×2的矩阵，说明了领导者在关注业绩和关注人之间的关系。矩阵中的四种领导力模式包括：放任自由型、独裁管理型、人际关系型和参与型。
图1：领导力分类模式
四种领导力模式
·放任自由型领导。
这类领导者从基本上来说是被动的，没有考虑到员工个人的主观能动性和冒险精神。作为这个小组中的成员，不要有太高的期望，你的小组的表现很可能不会排到组织中的前10名；要从这样的小组向其他小组进行调动也可能很难；这种类型的领导者也不会在组织中有什么影响；保持现状已经足够了。
·独裁管理型领导。
这种风格的领导者通常来说在作出重大的决定时不会有其组员的参与。这种做法在与专业人士打交道的时候行不通——专业人士是指任何拥有特定重要技术的人。尽管在有的时候需要领导者具有这种独裁的方式，但是在使用时应当谨慎。有些人只是在受到威胁的时候才会作出反应；大多数人都不喜欢被人指令应该做什么和怎么做。但是有的时候，它也很有必要，我们要记住，在需要作出快速决定的时候，就要用上这种独裁的方法了。
·人际关系型领导。
这种领导者又太过于关注人了。以人为重到了一定程度，就会导致员工在没有达到要求的业绩的情况下却也会被原谅，而这是不应该被允许的。如果为失败找借口意味着成功而不是不作为的话，那么这只会使得组织越来越糟糕。重视人际关系的经理人总是为不作为进行解释，这就为更加严重的问题埋下了伏笔。
·参与型领导。
这种风格的领导者鼓励小组成员贡献力量。参与型领导有时候也称为民主的领导，这为号召小组成员提供了机会。让小组成员加入对问题的研究以及随后的决策过程中，可以激励整个小组。但是，这类领导者需要注意，这种做法不应过头。这一类型的领导者通常在每个问题上都试图在小组成员中达成共识；如果要实现组织的重要目标，这个方法就有些不实际。并且，难道小组有那么多时间去满足每个人的愿望吗？大家需要采取“80／20原则”：要在前20％的时间里完成80％的任务。
记住，图1的矩阵只是用做参考。没有哪个管理者始终按照单独的某一种模式行事。任何矩阵图只是提供一个大概的分类。如果将横轴和纵横各分成10份，那我们就可以更好地认识这个矩阵。对于业绩和人的注重程度不仅仅是单纯的低或高，而是存在于从低到高的一个范围内。
作为经理人，你应当努力成为参与型的领导者。正如这个词的字面意思所示，参与是真正起作用的部分。然而这并不是说要在每个问题上都要务必达成共识，而是说要从员工那里集思广益，要用一种平等的风格与部门内的人共事，要创造一个有挑战性的工作环境，要创造让公司和员工都能享有成功事业的机会。这些机会存在于从事日常工作的小组中。在开展工作的方法上，总是存在需要改进的地方。
布鲁奇和戈夏尔模式
研究显示，仅有10％的经理人在推动公司进步。这样一个数字意味着管理实践中存在的错误做法需要引起我们的注意。海克·布鲁奇(Heike Bruch)和苏曼特拉·戈夏尔(Sumantra Ghoshal)进行的研究显示，经理人将90％的时间花在无效的活动上，只有10％是用于增加价值的活动。这项研究还进一步表明，有40％的人做事不专心、30％的人做事拖沓、20％的人自由散漫，而只有10％的人做事有明确目标。他们的研究持续了10年，与很多公司进行合作，包括索尼公司、LGE电子和德国汉莎航空公司，研究表明很多经理人将过多的精力放在电子邮件、会议和无意义的沟通上，而忽略了真正的工作：新的产品、新的程序、新的市场、竞争、策略、效能以及组织的未来。
布鲁奇和戈夏尔将他们研究的经理人分为四种类型：拖沓型、自由散漫型、不专注型和目标明确型。
·拖沓型经理人
(占被研究者的30％)表现为精力不足，注意力不集中。他们能够完成分配的任务，但是缺乏主动性，或者无法表现得更好。有的人在其他人因为各种原因而对达到既定目标感觉不确定的时候，就无法进行工作。你可能清楚你的同事中有谁是拖沓型的。研究还发现这一类人并不是完全由于其性格使然，它也会受到组织因素的影响。如果组织对工作要求有系统化规范，可能会造成拖沓型经理人的数量增加，而没有明确规划的工作则可能会减少这类人的数量。
·自由散漫型经理人
(占被研究者的20％)表现为注意力集中，但是精力不足。这一组人更加复杂。有的人只是缺乏内在的资源来激发自己的能量。有的人认为分配的工作无论对自身还是对组织而言都没有多大意义。这类经理人也会采取某种形式拒绝工作：他们可以轻易地说服自己，让自己相信问题根本不存在。其他人则通常在需要的时候才拒绝采取行动：保护自己的领地才是最重要的。他们可能会极度紧张，并常伴有焦急、不安、生气、挫败感和孤僻情绪。组织的进程也会影响这类人。
·不专注型经理人
(占被研究者的40％)表现为有好的意愿和充沛的精力，但是缺乏注意力。他们的座右铭可能是：做点儿事，不论是什么，就是要做点儿事。这种类型的人将动作和建设型行为等同起来；他们不会停下来思考，只是一味地做事情。他们在得不到结果的事情上耗费精力。对于项目个别功能的关注造就了这些不专心的经理人。他们总是过于投入，参与过多的项目，将大部分的时间花在“救火”上。对有些人来说，增加价值意味着让手下的人一直忙碌；还有一些人创造一堆不必要的杂事。当高度积极的经理人不能很好地审视自己的行动时，就会产生更多的不专注型经理人。
·目标明确型经理人
(占被研究者的10％)表现为精力充沛，注意力集中，从不同的角度对待自己的工作。目标明确型经理人的主要特点是他们安排日程的能力。他们发挥自由行动的能力、达到老板的期望、有办法积累资源、与有影响力的人发展关系以及系统地提升自己的竞争力来扩展行动能力。他们并不会受到外力或外部影响的限制，比如老板、其他经理人、工作描述或工资。他们会自己定义工作，管理好内外环境；他们安排日程。这些经理人比同级的其他人更加努力，更了解自身工作的环境，会选择自己要参与的竞争，他们乐意接受达到新目标的机会，并能完全理解时间的价值。他们会花时间思考。