为组织的现任总裁物色接班人的思想是一个应该有条不紊地计划并实施的程序，该思想近年来很受欢迎。然而，在实践中似乎很难执行，因为，现在总裁以从未有过的频率移交调换。一项对上市公司的调查显示，2006年期间每天有六个总裁离岗——有的是被解雇，有的是在解雇前跳槽。
继任计划有两种文献：
第一种文献研究为家族(或小型私有)企业物色接班人的办法，这一类的问题通常是企业现任总裁／创始人不能正视自己必然死亡的事实，或不能告诉自己心爱的次子(在他离世后或退任后)公司只能有一个总裁。
第二种研究为大型公营公司的总裁寻找接班人的方法，此类近年来的重点有变化，开始把物色的范围扩大。尽管一些作家反复强调说物色接班人是任何一个总裁的头等大事，但是，现在所有的公司都不把它看成是总裁个人的事情。如果听任总裁自便的话，他们如同我们其他人，愿意用一个克隆人代替自己(因为这样的人无疑问是胜此任最佳人选)。
这两种情况(家族企业和公营公司)都普遍认为：千万不能把接班人的选拔工作推到最后一刻。当总裁责任的指挥棒从一个人手里传到另一个人手里的时候，每一个未来的总裁都需要接受培训，都有工作的移交阶段。美国最古老的家族式企业钹锣制造公司总裁克雷吉·兹尔蒂恩说：“作为总裁，我最重要的一项任务是选准接班人。”
现在越来越多的公司求助于外部猎头或咨询公司帮助选拔下任总裁，这些公司会建议合适的内部人选，或争取在外部招贤纳士。直到20世纪的最后20年，大部分大公司的总裁都是在组织内部任命的。拥有经营本行的长期经验被认为是胜此任的重要条件。但是，到了世纪末，很多有前途的高管在职业生涯的中期频频换雇主。1988年，平均每个高管一生中为之工作过的雇主还不到3个，可10年以后，此平均数增长到5个还多。现在越来越普遍的现象是新总裁完全是来自组织外部的新人。
有以下几种接班人：
- 内部局外人：与前任的领导风格完全不同，此种任命是公司为了适应在战略方向上有重大变革的需求。典型实例是1982年英国化学工业公司任命哈维钟斯爵士为总裁。
- 外部局内人：该人对公司了解甚多，但实际上从来没有为之工作过。此类人具有局外人的客观看法，但却没有局外人对公司毫无了解的主要问题。这种例子包括很多管理咨询顾问到他们曾提供咨询的公司里做领导。
- 竞聘取胜者：让内部候选人公开与内部的其他候选人竞聘，经典实例是沃尔特·里斯顿1984年组织三次竞赛确定他在花旗银行的接班人(当时的获胜者是年轻的约翰·里德)。
老板的宠儿这是由现任总裁经过长期栽培亲手选拔出的候选人。
也有很多以前的首席执行官被重新请回来管理他们离开的公司(例如戴尔电脑公司的迈克尔·戴尔，还有波音的哈里·斯通塞弗)。有一个要回来的首席执行官建议其他人要“三思”而后行，他说：“这不但意味着你的前任工作没做好，也说明你的继任计划没安排好。”