从某种意义上说，高管团队与其他任何团队都很相似。例如，每一个曾面对可怕的危机并幸存下来的一群高级经理人都会指出，团队工作方式是他们幸存的关键。那么，简而言之，当团队工作方式至关重要时，“高绩效团队的构建：火箭模型 ”一文的全部内容均适用。更具体地说，要想真正从团队塑造的干预措施中获益，成员个人必须能接受自己及其同事的优点、弱点。需要注意的是，大多数团队和本文将要谈到的“高管团队”之间存在两项关键差异。
高管团队的不同特点
第一项差异是，与其他类型的工作团队不同，并非所有高级管理层面的工作都要求全体（或者任何）团队成员参与。举个例子可能有助于理解这一点。我们对团队的研究包括了对驾驶B–1轰炸机的机组人员的研究。这是一个四人团队，其成员包括一位飞行指挥官、一位副驾驶、一位攻击系统员和一位防御系统员。在我们每次观察的投弹任务中，尽管每个人都有各自的责任，但完成使命要求整个团队共同合作。他们拥有真正团队的全部要件（复杂的、共同的目标；差别化的能力；相互依赖性），而且任何个人的单独行动都无法取得成功。但高管团队并非总是如此。
卡森巴赫观察到，很多高层领导挑战根本不要求使用团队工作方式。此外，很多要求构成真正团队的高层领导挑战，也不要求正式团队中每个人的全面参与。事实上，正式的“高管团队”很少以全体正式成员共同参与的集体方式发挥其功能。因此，高管团队的真正诀窍在于，既要有能力运用个人的技术技能，正是这一能力的存在才使个人在一开始加入到该团队中，又要在团队情境出现时运用高绩效团队所需的技能。
运用个人技能和团队技能
要想使高管团队的工作卓有成效，存在两个方面的关键要求。第一，个人必须具备辨别出现的挑战是个人情境还是团队情境的诊断技能。第二，在出现团队情境时，它要求领导者“坚持到底”。这意味着，当要求出成果的压力增强时，领导者不会退回那种将工作分配给个人（如高管团队的一位成员）的传统模式，而是允许以团队方式完成该项工作。卡森巴赫对此又进行了清晰阐述：
当然，有些领导群体所犯的错误刚好相反，他们企图针对那些无须团队工作方式的绩效机会来构建团队。事实上，当高层领导群体试图为那些将优秀的高管领导天赋用于不以绩效为目标的、历时长久的团队塑造活动进行辩解时，团队支持者对“基于团队的组织”的过度强调导致了极大的挫折感。促进高管团队的绩效，并不意味着用高管团队取代高管人员的个人领导，它意味着严格区分要求单个领导者付出努力的机会和要求团队努力的机会，并应用适当的规则。
总之，有效的高级经理人并不总是需要以团队方式工作。但当他们的确需要以团队为单位来工作时，高绩效团队的构建：火箭模型一文讨论的团队塑造的内容将有助于他们提高团队绩效。
高管团队与其他类型的工作团队的第二项差异在于，他们有机会在整个组织中加强团队合作，而其他人却极少能有这种机会。我们的经验是，只有高管团队才能改变组织系统。从某种意义上说，高管团队控制着一种进行广泛的“团队塑造”的权力，只是其塑造方式与一般的方式完全不同。比如，想想将基于个人的薪酬系统（奖励系统的一个部分）转变成以团队为基础的薪酬系统可能产生的影响吧。
羁绊教程
最后，与高级经理人共事的经验告诉我们，这一层次的领导者关于高层团队塑造还有很多重要的内容要学。理查德·亥克曼为组织多人共同编写一本内容紧凑的书（据他自己承认，未必是最佳的团队任务）而承担了工作量巨大的编辑任务，并在一家会议中心召集各位作者开会。本文的作者也参与了该书的写作，他回忆了其中一个非常令人沮丧的任务，即为确保团队的发展顺利，整理出一份简单的行动步骤清单。随着这一费力的过程不断拖延，大家的情绪开始不满时，事情变得相当明显，那本“团队合作傻瓜书”永远也不会写成。但有些问题的确在这一过程中显现出来。很明显，领导者的某些行为实际上注定了团队失败的命运。尽管并非有意为之，这次经验提供了一系列很有价值的教训。这些教训的浓缩，亥克曼称为“羁绊”(tripwire)，对我们高管团队塑造的讨论进行了总结。
羁绊1：将执行任务的小组称为团队，但实际上对其成员进行个人化管理。安排工作的一种方法是将具体职责分配给具体个人，然后逐项设计每个人的活动，以便每个人的成果最终能结合在一起，形成团队成果。与之相反的战略，是将整个工作的责权都分配给团队，让团队成员自行决定如何完成工作。尽管这两种策略都可能奏效，人们必须在二者中选择其一。在一个混合模型中，人们被告知他们是一个团队，但同时又被看成是个人执行者，每个人有具体的工作要做。这会向成员传递混乱的信号，使每个人感到困惑，从长期来看这是站不住脚的。
为了实现团队合作的益处，必须塑造真正的团队。称一群人为团队或劝说他们一起工作是不够的。相反，必须采取明确的行动来确立团队的边界，对任务的界定应使全体成员承担起责任，并赋予成员管理内部流程、管理团队与外部主体（如客户和共事者）的关系的权力。一旦做到了这一切，管理行为和组织体系会随着支持团队工作的需要而逐渐得到改变。
羁绊2：创建不适宜的权威平衡。权威的运用，特别是一个人必须考虑针对工作的某些部分向团队提供一定的权威，同时针对工作的其他部分保留这些权威，实现二者平衡的过程会导致焦虑。因为在这种情况下，管理者和团队成员都会不自在，他们可能以共谋的方式来“阐明”这种权威分配。有时，结果是将全部权威都分配给团队——这会导致混乱，或者使团队向不适当的方向发展。在另一些情况下，管理者实际上保留了所有的权威，给团队成员口授工作程序的细节，在这一过程中丧失了团队工作可能带来的大量好处。在这两种情况下，混合模型导致的焦虑在减少，但这会大大降低团队效力。
实现管理者及团队权威的良好平衡是很困难的。此外，仅仅决定将多少权威分配给群体、多少由管理者自己保留是不够的。决定对权威的哪些领域和范围进行分配、哪些保留，也是同等重要的。我们的研究表明，管理者应该不加保留地、坚持使用自己在指导方面的权威（即团队努力达到的终点）和团队行为约束边界的权威（团队必须做什么，或者应当避免做什么）。同时，管理者应该将与工作完成方式有关的权威充分下放给团队，接下来，尽己所能确保团队成员理解和接受其职责和义务，以决定如何执行该项工作。
很少有管理行为能像管理者与团队间的权威划分一样，会对团队的长期存在产生重要影响。要想达成良好的效果需要技巧，这种技巧既包括情感和行为的部分，也包括认知的部分。仅仅知道划分权威的规则是不够的，你还需要进行实践，将这些规则用于焦虑程度较高（包括你自己的焦虑）的情境中。对管理者而言，特别具有挑战性的是团队生命阶段的早期（此时管理者往往会下放过多的权威），以及运行出现困难的阶段（此时管理者往往会过快地收回权威）。任务执行团队对权威关系的管理，就像是走平衡木，我们的研究证据表明，需要大量的知识、技能和坚持不懈的品质才能使你免于跌落。
羁绊3：聚集一大群人，用通俗的词汇告诉他们需要完成什么，并由他们“解决细节问题”。传统上，历经多年而形成的、意在监督控制员工行为的约束性结构，加深了个人化工作设计的困扰。在以群体方式工作时，这种结构往往被视为是不必要的、不利于团队运作的官僚主义障碍。因此，正如管理者有时（错误地）试图让渡全部权威，授权给团队，有时他们也试图尽可能取消各种结构，以消除现存组织结构中的功能失调问题。很显然，他们希望通过去除这些结构，释放团队能量，使其成员创造性地、有效地共同工作。
持这一观点的管理者，往往向团队提供了少于其所需的结构。任务界定往往使用含糊不清、概括性的语言。群体的构成不清晰或变动不居。团队权威的范围被刻意地保持在模糊失真的状态下。在这里，隐而不宣的假设是，群体交互过程中存在某种魔力，群体成员只需共同工作，就能演化出团队实际需要的任何一种结构。
这是一种不切实际的期望，并不存在这种魔力。事实上，我们的研究结果恰好相反：结构适宜的群体往往能发展出健康的内部流程，而结构不足或不适宜的群体则会存在流程问题。更糟糕的是，辅导和流程咨询不能解决这些问题，因为它们根植于团队结构之中。让团队成员学会在有缺陷的、不明确的结构中有效互动，就像在湍急的河水中逆流游泳一样。
羁绊4：具体说明挑战性的团队目标，但吝于提供组织支持。即使一个工作团队有清晰且吸引人的发展方向、支持赋能的结构，如果无法获得良好支持，它的绩效也会变差，或者不能充分发挥群体的潜力。高承诺组织中的团队在得到了“拓展性”的目标，却没有获得达成目标所需的资金时，就会成为这一羁绊的牺牲品，此时，高水平的内在热情将会很快化为泡影。
为团队提供支持并非小事，特别是那些支持个人工作的组织设计。例如，公司的薪酬制度没有关于团队奖金的条款，而且它还明确禁止发放此类奖励。人力资源部可能主要是确定个人培训需求并提供一流课程满足这类需要，但团队技能的培训可能完全付之阙如。现有的绩效评估系统，可能使用了度量个人贡献的最新技术，却可能完全不适用于评估和奖励团队工作。企业的信息系统和控制系统可以向管理者提供监督控制工作流程所需的数据，但这些数据对工作团队来说既不易获得也不适用。最后，最初的组织设计者可能已经事先说明了工作所需的原料资源，却可能缺乏某种程序使团队获得执行特定绩效策略所需的特殊资源配置。
要使现存的组织系统与团队需要保持一致，往往要求管理者在组织中运用权力、对上层和其他横向部门施加影响。对团队工作提供充分的支持的组织，与那些系统、政策旨在支持和控制个人工作的组织存在显著的差异，而且，很多管理者发现，转变为群体导向的组织的前景是不确定的，甚至是有些革命性的。
为任务执行团队提供良好的组织支持是相当困难的，但总的来说是值得的。一个受到良好指导、结构适宜、获得充分支持的团队，其潜力是巨大的。而且，受困于组织支持方面的失败团队，大概是所有团队失败类型中最令人悲哀的了。在群体为工作而欢欣兴奋，所有成员都准备以绝佳水平完成工作时，仅仅由于无法获得所需的组织支持而失败，是特别有杀伤力的。这就像是盛装后准备参加舞会，结果在路上车子出故障，草草收场一样。
羁绊5：假设成员已经具备以团队方式工作所需的全部能力。一旦团队启动并开始运转，有时管理者就假定自己的工作任务完成了。正如我们所看到的，管理者的确有理由为团队提供充足的空间，让他们以自己的方式做事。在我们调查的多个群体中，不适宜的或时机不当的管理干预损害了群体的工作。但彻底放任的管理姿态也会抑制团队效力，特别是当成员还不具备团队工作的技能和经验时。