任何为某种商业目标聚集在一起工作的团队或个人，都要达到四个相互影响的因素的要求：建立精简的组织结构、提供一些指导原则、少量的规定和程序、推荐工作方法。如果把这四个要求都做到位，那么就能减少那些并不创造价值的工作。
组织结构
如果处理一件事物时有过多层次的参与，作一次决定就需要涉及过多的员工，这样的组织结构便会浪费时间。参与决策的人越多，浪费时间的可能性就越大。随着组织决策所涉及的专业领域、功能和部门越来越多，减少冗余和过多的讨论时间就变得更加艰难。
在经济扩张时期，组织在雇用员工之前并没有严格地评估其是否符合组织未来的需求。而开始一个项目之前也没有对其进行必要的评估，即便创造价值的潜力不大，现存的项目也会一直继续下去。在经济整体增长的势头下，各个系统都运转正常并能达到目标，在这样的情况下，成功并不难。但当经济形势下滑，组织就要纷纷开始减员。这种情况会导致无数时间的浪费，这些时间不仅仅是浪费在裁员的时候，更是浪费在对部门或组织未来生存能力的讨论上。
工作量加大时一般的应对措施是：如果我们要开始一个新项目，就需要更多的员工。但是增加员工并不是解决办法。为什么不考虑所有的项目量，减少那些对组织绩效影响很小甚至没有影响，没有必要完成的项目呢？问问你自己：我们为什么要做这个项目，能够带来什么益处？如果取消那些项目对部门或组织都没有负面影响，那为什么还要继续做呢？
你很有可能听说要建立一个“精简的组织”，这不一定对。结构简单是对的，但过于简单就不行了。建立一个精干且管理纪律严明的组织才是对组织及其员工负责的最佳方法。
指导原则
组织管理的指导原则一般来说决定了组织的运营方式。它体现了组织的运营理念。但是作为一名经理人，你也应该制定一套运营理念。这种理念会带有你的个人色彩，它会决定你的行事风格和对工作的期望值，更会决定你将成为一个怎样的经理人。你是不是作风积极？你能激发创意和创新吗？你愿意接受新观点吗？你会挺身而出维护一位员工的利益吗？你是否尊重每个人？依据你的部门的宗旨，这样的问题还有很多很多。你的理念很有可能会或多或少地反映组织的理念。
但指导原则有时也会成为障碍。教育学家称应该让原则深入人心，让人们自觉遵守。但情况会一直这样吗？IBM公司曾发起一项旨在“照顾员工”的政策，但是它真的完全做到了吗？在20世纪90年代初，IBM的首席执行官们抱怨员工过得太舒服太随意了。但又是谁让他们变成这样的呢？80年代这项政策开始实行时那些首席执行官又对此有何意见？照顾员工是没有错，但是不能做得太过火。最终，IBM开始裁员，员工总数从1986年最高峰时的40.7万人减少到1992年的32.5万人。之后，IBM进一步裁员。所以，组织必须定期审视这些原则和程序从根本上是否合情合理。
我一再谈到经理人应该拥有积极进取的作风，这是管理工作的指导原则。但积极并不意味着每天换个新口味，让组织陷入混乱。在提出新项目之前，必须把前一个项目完成。积极意味着高产。你不能嘴上强调创造力和创新，但实际上却无法提供创新所需的资源或基础设施。你不能手上工作还没完成就开始寻求新的主意。作为一名积极进取的经理人，你应该能为支持你的员工挺身而出，而不是把问题交给组织的领导者，等着他们作决定。这些就是经理人应有的处事积极的表现，但一定要保持对个人的尊重。这些问题都要求在团队和个人的需求之间保持平衡。这些原则一定要让部门成员能指导你带领团队的前进方向以及未来发展。这些信息都必须很明确，并且不能每次出现新的危机后就发生改变。
政策和程序
政策和程序是为了制定运营标准而临时制定的，并不是每个人都要细细研究每一项。但是和很多事情一样，政策和程序也可能让人抓狂。很多时候，政策和程序都包含数千页的各项规定，如此事无巨细是因为各层机构想保证所有的具体内容都被有力实施。政策和程序固然重要，但如果因此而降低了绩效，就应该对其进行调整甚至废除。遗憾的是，那些编写政策和程序的人一般不需要亲自实施。他们在制定这些条文的时候很少或根本不考虑实施中可能产生的具体问题。政策里包含人力资源、技术、质量、知识产权、继续教育以及其他许多活动，甚至还包括采购铅笔这类细节。
程序则描述特定活动进行的过程，它可以提高或者降低绩效。但程序不应被描述得太过具体，否则就没有个人决策的空间了。对某一行为的责任是不能被规定的。经理人如果一心想得到工作成果，会绕过某些阻挠达到目标的严格程序。这种由系统所导致的时间浪费应该得到控制。你应该对所有程序都带有怀疑的态度，并把他们降到最低。当你对组织的政策和程序头痛不已的时候，你应该注意不要在自己的部门制定严格的政策和程序。
推荐的工作方式
被推荐的工作方式来自组织内外的标准程序，其目的是为了避免重复制定。如果这些程序能为部门带来很大的益处，那别的部门能否照搬呢？虽然这些推荐的方式不像程序那么严格，但也不能让它们降低绩效。即便两个部门条件相似，对一个部门适用的方法并不一定在另一个部门适用。而且，这些标准程序并不是静止、不可更改的。只有在能创造价值的情况下，标准程序的应用才有益处。我们应该花时间制定出新一代的工作方式，而不是光依靠那些因为被广泛运用而变得没有竞争优势的方式，这样才是明智之举。