战略联盟指的是两家或多家组织之间的关系，这种关系不是近在咫尺的采购协定，也不是完全成熟的收购，而是居于二者之间，包括特许经营、许可证协议和合资企业。
布兹·艾伦·汉弥顿是一家管理咨询公司，也是业内公认的专业公司，它把战略性联盟界定为：
两家或多家公司间的合作协议，其中双方一起研发共同策略，每一方都采用双赢态度；
关系互惠，每一个合伙人都愿意与另一方分享力量，从而增强企业的实力。
为了相互的利益资源共享、投资和冒险。
通常有两种战略联盟：双边联盟(两个组织之间的)和网络联盟(几个组织之间的)。皇家苏格兰银行和乐购之间的联盟属于前一种，凭借这种关系，英国乐购超市在各个连锁店内提供苏格兰银行的服务，空中客车集团和维萨卡网络的联盟属于后一种。
战略联盟具有很多好处：不需要立即承担财政义务，公司有足够的时间进入新市场，不至于马上蒙受经济损失，如果企业运作达不到合伙人的预期效果，可以悄悄退出。然而，如果提前就知道这个项目(实际上)不是大的风险投资、还有留面子的退路的话，对那些承担经营义务的公司来说可能不够刺激，激发不起他们对成功的渴望。
最普遍的方法是把联盟用作尝试新市场的途径，所以，很自然，欧洲和亚洲比美国有更多的联盟(因为，它们附近有很多外国市场)。在有些情况下，公司利用联盟是因为已经没有其他途径可打入新市场。因此，航空业的联盟很多，因为政府担心国内航空公司会落人外国人的控制之下。
影响成功联盟的一个重要因素是文化的兼容性，比如，专家们指导公司选择与自己规模一样大的公司进行联盟，非常大和非常小的公司之间的联盟很难运作主要是因为双方存在的重大差异。
联盟经常被比作婚姻，合作伙伴必须了解相互的期望，必须关注各自的情绪变化，这样在对方提出离婚时才不会感到惊讶。很多公司的确在联盟中签订了一种婚前合同，即一种协议书，说明如果最后离婚，共同财产如何处理。
20世纪90年代期间战略性联盟发展非常迅速，有些公司，如通用电气和美国电话电报公司，建立起几百个联盟，据估计，IBM在10年期间巩固了近1 000个战略联盟。布兹·艾伦·汉弥顿管理顾问公司计算：1996年至1998年期间，世界范围内共组成联盟两万多个。埃森哲公司说，世界500强企业平均每个都有50至70个联盟。
联盟并非总是成功的，1998年，英国电信和美国电话电报公司曾同意把两家的国际资产合并成一个合资企业，结果一开始的年收入就达110万美元，年营业利润10万美元，员工人数约5 000人。2001年，两家公司同意解除联盟，付出了巨大的代价。