企业的全球化环境要求现代管理者必须关注国际事务，这是以前的管理者所不必关心的问题。现代管理者必须学会开始用超越企业自身的国内环境的眼光来考虑问题。现在，企业的环境就是整个世界，而未来的情况更是如此。对于某些企业而言，国标化的思维方式意味着寻找祖国之外的新市场；对于另一些企业而言，则意味着要让自己变成在多个国家运作的多国(multinational)企业；对于其他一些企业而言，则意味着要成为跨国(transnational)企业，而不能让自己的决策受到国家边界的限制。现代管理者必须把全球看作劳动力和材料的来源、生产场所及市场。21世纪的全世界经济是紧密联系在一起的，各个主要经济体积极或消极的变化都会给整个世界带来冲击。
现代技术为全球化眼光创造了可能性，同时也迫使大家不得不具备全球化的眼光。现在，国际差旅已经变得非常普遍和迅捷，这一点要归功于现代飞机的出现。通信卫星让各种形式的信息可以迅速地从一个国家传送到另一个国家。在不同国度工作着的同一个公司的管理者们可以很方便地召开电视会议。诸如互联网等通信技术打破了国界的限制，使得不同企业中的人们可以进行交互联系，而用不着去关注地点和时间的问题。
技术的发展并不是现代管理者必须具有全球化眼光的惟一原因。区域贸易协定为我们打开了巨大的新型市场，同样也可能会增加企业所要面对的各种竞争。北美自由贸易协定(NAFTA)打开了墨西哥、加拿大和美国的边界，货物、资金和服务都可以便捷地进行转移。欧洲也采取了类似的步骤，鼓励欧洲国家之间进行自由贸易。随着12个欧洲国家加入了单一货币(欧元)体系，将会大大增进欧元使用者之间的自由贸易。
很多国家已经取消或者计划取消那些阻碍了其市场进入的各种贸易壁垒。很多拉美国家正在为了实现自由贸易而努力。韩国已经允许外国公司在其境内运营。不断增加的韩国中产阶级很想获得高品质的外国产品，这就为具有全球化眼光的管理者提供了一个富裕的新兴市场。其他几个东南亚国家也喜欢西方产品，而且非常渴望和外国公司一起建立合资企业。
技术发展和市场变化相互结合起来，就为具有全球化定位的管理者们创造了一个巨大的机遇。加利福尼亚州的大型酿酒商们正在为自己的产品不断地寻找着世界市场。他们的战略原因非常简单：国内消费的增长率大约是每年5％，而日本的消费增长率则达到了令人惊讶的83％。
全球化机遇并不仅仅垂青大型企业。例如，位于新墨西哥州圣达菲(Santa Fe)的蓝天天然饮料公司(Blue Sky Natural Beverage Co．)就已经成功地进入了日本、新加坡以及英国的市场。虽然蓝天公司只是一家小企业，并没有跨国巨人企业的资源，但是它的创建者还是为自己的产品寻找到了一个新的市场，然后就为此而努力奋斗，终于成功地进入了这个市场。
全球化的思维方式给管理者提出了许多课题。一个显著的困难是国家之间的语言差别。在各种不同的文化和情境中，各种词汇具有各种不同的含义。对于很多西方人来说，利润(profit)和市场(market)这两个词汇并不会令人产生消极的印象。同样这两个词，无论是用英语还是俄语来表达，都会令很多俄罗斯管理者回忆起混乱和社会不公正，而这一点正是从前苏联时期所继承下来的一种思维。与当地商业人土结成合作伙伴，或者自己学会这种语言就可以帮助人们解决语言问题。
更多的困难是源自于各国间文化差异的那些问题。想要了解这些文化差异是非常困难的，因为外来者通常甚至无法知晓这些差异的存在。但是，文化差异仍然会影响到企业的以下事项：如何进入一个市场、对自己商品或服务进行市场营销的方式、如何处理劳动法律以及如何建立一个忠诚的顾客基础的问题。美国之外的麦当劳餐馆所提供的是其传统的汉堡包系列产品，但是也会根据当地的口味适当调整自己的菜单。顾客可以在印度新德里的店里吃到蔬菜的麦乐鸡炸蓝(McNugget)，而在乌拉圭蒙得维的亚的店里吃到McHuevo(一种含有煎鸡蛋的汉堡包)。
很多文化差异出现在人员导向的空间和时间上。北美人在交谈时通常会保持5.5–8英尺的距离。在拉美的文化中，人们则要站得更近一些。当北美人在拉美人的祖国和他交谈的时候，拉美人会向北美人靠近，这会让北美人感到不舒服并向后退。那么，拉美人就可能会认为这个北美人是冷淡、疏远的人，这是一种无意识的非语言行为沟通。
在各种文化中，时间取向和时间的意义也是不同的。拉美人要比北美人把时间看得随意得多。北美人非常重视会面的准时性，而瑞士人可能更加重视这种非语言行为。如果人们在会面时迟到的话，北美人或瑞士人可能会感到受到了侮辱，即便对方实际上并没有要侮辱他们的意思。
埃及人通常不指望什么未来，对于超过一个星期以上的任何事情，对他们来说就什么都算不上了。南美人则会考虑到长达几个世纪的长期问题，而不是北美人通常那种5年或10年的眼光。美国的苏族印第安人(Sioux lndians)在自己的语言中并没有“时间”、“等待”或“等待中”这样的词汇。当来自不同国家的人们或来自文化多元化工作团队的人们前来参加面对面商业会议的时候，你会很容易发现对时间问题的误解。
跨国企业的管理者们所面对的一个主要问题是他们进行全球化分散运作所需的一整套价值观的问题。他们是否希望自己祖国的价值观能够占据主导地位，或者他们是否会接受当地文化中不同的价值观？那些想让自己的国际单位保持祖国的价值观的管理者，会聘用来自祖国的人来负责管理各个国际单位。而那些雇用当地人员从事管理岗位的企业，通常会首先对这些当地人员进行培训，让他们适应和接受企业的祖国的主要价值观。惠普公司就在其全世界范围内的运营中采用了这种实践方法。管理者们无论其国籍或在哪个国家工作，都必须要知道“惠普之路(HP Way)”。
文化差异还确定了可以接受的管理行为和对企业形式的偏好。一项大型的跨文化研究计划发现，我们可以用五种维度来说明各个不同国家的管理差异和企业差异。这五种维度分别是：
- 权力距离：在一种文化中，人们所认可的不平等程度；
- 不确定性规避：对可预测性、结构和稳定性的重视程度；
- 个人主义：对单独行动而不是作为群体一部分的个人行为的重视程度；
- 男性主义：对决断力、武断、独立性和个人成就的重视程度；
- 长期取向：对坚持不懈、状态和节俭的重视程度。
对于管理和企业而言，权力距离和不确定性规避维度的变化，具有特别重要的含义。下图给出了几个国家在这些维度上所处的位置。位于各象限中的国家的得分都处在各维度的高端或低端水平。而图中央处的那些国家则处于中等水平。
第一象限国家的人们更乐于接受定义清晰的办事程序和清楚的企业结构。规则和程序引导了日常行为，而管理者只需处理意外事项。第二象限的国家则倾向于在协调工作时使用正式的职权，也倾向于使用简单的企业结构，从而就强调了高级管理层的作用。第三象限国家中的人们在对工作活动进行协调的时候，对正式规则和企业形式的依赖更少一些，而对直接的人际交往的依赖更多一些。第四象限的国家依赖于简单的企业形式和直接监督。位于本图中央的国家则更依赖中层管理者来协调各项活动和确定想要的成果。因为在不同的文化中，对管理行为和企业形式的偏好也不同。