当我外出遇到朋友时，他们经常会问我：艾默生公司的动力是什么？这个问题通常反映了对公司过去35年的一贯财务绩效的关心——但我对问题的回答却大大超出了财务的范围。
简单地说，艾默生公司的动力是有效的管理过程。我们认为通过仔细的计划和强有力的执行能够塑造美好的将来。我们的经理们制定改善成果的计划并且贯彻执行。驱动这一过程的是一系列共享价值观，包括参与、紧张、纪律和坚持不懈。我们很少固守那些被称为惟一的或独特的政策或技术。但我们确实在按政策办事，也许是这使得我们与众不同。
我们的管理过程是以若干假设为基础的。例如，我们认为赢利能力是一种思想状态。经验告诉我们如果管理层全神贯注于基础工作并不断地采取适当的行动，我们没有理由不能年复一年地获得利润，即使是在许多观察家认为成熟和缺乏吸引力的制造业企业也是这样。我们还认为，公司失败的主要原因是缺乏分析：经理们知道做什么，但由于某种原因而不去做。这就是艾默生公司具有强烈行动导向的原因：我们关注战略，使它正确实施。
第三个信念是，“长期”是由一系列的“短期”构成的。短期绩效差会使长期绩效的实现变得更难。管理的基础是每分钟、每天、每星期的管理。最后，“保持简单”是关键。有效的管理在理论上都是简单的，在实践中却很难。正如彼得·德鲁克指出的那样，倾向于采用复杂的思想和观念(听起来不错但不切实际)似乎是经理们的天性。公司必须尽一切努力做到简单的计划、简单的沟通、简单的流程和简单的组织。做事保持简单需要实际的训练。
因此，对那些问我们的动力是什么的人，我的回答含意深远但其本质是简单的：艾默生公司能够一贯地保持高绩效仅仅是由于我们实实在在的管理和严格的执行。有趣的是，由于我们一贯地保持绩效，艾默生公司的管理方式的积极影响有时被忽视了。例如，华尔街分析师们往往把我们的股票描述成良好的投资，但他们也认为我们是保守且一成不变的公司。但是，如果仔细地观察艾默生公司，你会发现近年来我们已经改变了许多。
例如，通过最佳成本制造商战略(Best Cost Producer Strategy)，我们在重组上花了2.5亿美元，现在我们的所有主要产品线都有了最佳成本定位。我们的国际战略正在从出口导向转向投资导向，从而导致我们的国际销售额在过去5年从20％上，升到大约40％。20世纪80年代期间我们在技术上投资16亿美元，使过去5年引进的新产品的销售额从9％增加到20％。我们始终遵守收入、每股收益和每股股息稳定增长的原则。
所有这些变革背后的驱动力都来源于强调设置目标、认真计划和采取行动这一简单的管理过程。这一过程得到长期的持续成本削减和开放式沟通的支持，得到年度动态计划和控制循环的刺激。最后，它还得到强有力的文化价值观和组织计划方法(与业务计划方法一样严格)的强大支持。它是一个能够区别对待所有层次人员的环境。
我们的方法基础
在我看来，管理工作是识别并成功地抓住业务投资机会，以便我们能够实现既定的最终目标。这个定义的措辞是经过认真考虑的，它构成了我们管理方法的基础。
第一步是“设定财务目标”，因为几乎我们做的每件事都是为了实现我们的财务目标。1973年我来艾默生公司时，公司的绩效已经非常好了，它的股票要比同行业其他公司的股票紧俏。我们希望保持这种绩效。我们分析了艾默生公司的历史记录和一些因长期成长和连贯性而在股票市场获得高度评价的“同类公司”的记录。我们得出结论，要长期保持股票价格的高价位，我们需要实现增长和强大的财务成果，并且要保持一贯性，不要起伏不定，在高水平上不断地进步。
一贯高绩效需要有雄心勃勃的和动态的目标。我们每年都要重新审查增长目标是否依然有效。我们多次调整增长目标，因为商业环境在变化，艾默生公司在变化，或者说我们认识到世界开始变得有点不同。例如，在20世纪70年代初期，经济活动的总体水平，加上能源危机和通货膨胀的余波，迫使我们重新思考名义的和实际的增长率；近年来，我们把与整体经济增长相比的增长率作为目标，以超过或达到经济驱动的期望收入目标作为基础。
我们没有修正其他财务目标，尽管这方面的压力很大。例如，20世纪80年代，因为拒绝增加负债我们受到批评。根据当时流行的财务杠杆理论，我们的财务状况是有些过度保守。但我们从战略上考虑我们的财务：维持保守的资产负债表是强大的竞争武器。在我们发现只能通过借债融资的机会时，我们有这个能力。由于同样原因，我们不受利息支付的影响，利息在经济停滞时是沉重负担。20世纪90年代的教训证实了这一点。
一旦确定了目标，我们就不再考虑目标可能失败。这些目标驱动我们的战略并决定我们必须进行的活动：我们从事的业务种类，我们如何组织和管理业务，我们如何回报管理层。这在艾默生公司意味着计划。在计划过程中，我们将重点放在具体的机会上，这些机会符合我们的成长，回报和为股东创造价值的准则：换句话说，我们“识别商业投资机会”。
从管理的立场来看，公司做出的最重要的决定是计划和控制利润的水平、对我们这么大规模的公司(销售额接近80亿美元)来说，我们的管理相对分散。我们的分部总裁负责识别业务投资机会、计划和控制产品线的利润、我们没有集团或集群或其他大型多元化公司通常建立的联合体机构。尽管最近为了利用共同的分销渠道、组织能力和技术，我们采用了合并业务相似分部的新结构，但我们不会为了计划和控制利润水平的目的而把分部的财务报表和公司的财务报表合二为。
一旦我们找到了商业投资机会，下一步就是“成功地利用”机会、这是许多公司失败之处。由于制定计划的人员与负责实施计划的人员的分离，经常使实施误人歧途。计划到了基层就被一线经理放进抽屉里，那就是计划的结局。在艾默生公司，制定计划的人就是执行计划的人。他们是计划的制定者和参与者；这是他们的计划，不是公司的计划。这使事情完全不同。
有时公司执行失败是因为不允许人们去完成实施过程。其他公司的系统可能要求把能干的人安置在快车道上，给他们更多的责任和提拔他们。结果导致人们没有足够的时间完成他们开始做的事情。对比之下，我们尽可能地强调工作和项目而不是身份和地位，我们根据工作的重要性——而不是向他们报告工作的人数或随意性的晋升——支付报酬。
艾默生公司的结构和日常运营体现了以下基本方法：设置有难度的目标，为实现目标而进行严格计划，坚定不移地执行计划。
两项基本原则
我们的管理过程的第一个部分在20世纪50年代付诸实施，我的前任、绰号叫“美元”的巴克·珀森斯(W. R. Buck Persons)建立了两个基本原则——持续成本削减和开放沟通——作为日常管理的中心。
第一个基本原则在艾默生公司被描述为“宗教”和“生活方式”。过去35年的每一年(不论好年景还是坏年景)，公司都要设置每个层次的成本削减目标，并要求车间人员确定达到这些目标所必要的具体措施。在那个时期，根据销售成本，艾默生公司的成本削减计划的目标是每年降低6％–7％。在20世纪80年代期间，我们的许多业务都面临激烈的全球竞争，我们加倍努力，向更高的年度改进目标迈进。现在我们的成本削减目标是由各个分部制定的，平均相当于商品销售成本的7％。
我们确定能够使我们达到年初制定的成本削减目标70％–80％的项目。我们确切地知道我们要做什么：我们将安装这台机床，以提高效率，能够节省两个半人手；我们将改变那个零件的设计，使每盎司铝的单位成本降低75美分，等等。分部和工厂的管理层每个季度报告这些具体目标取得的进展。虽然这种全面节省没有达到底线，但如果没有这一成本削减计划与价格变动相结合，我们将不能弥补通货膨胀对成本造成的影响，我们的利润也将下降。
第二项原则——开放的沟通也是管理过程的基础。几十年来，艾默生公司的分部总裁和工厂经理定期与全体员工开会，讨论我们的业务和竞争的特点。今天我们仍然坚持这种方式，因为我们认为，如果人们知道为什么变革、什么时候变革和如何变革，每个人都更可能接受变革。他们需要参与到管理过程中来。
作为艾默生公司的沟通衡量标准，我们要求所有员工能够回答与他的工作有关的四个基本问题：
- 你现在为降低成本正在做什么？
- 谁是我们的“敌人”(竞争对手是谁)？
- 你在过去6个月与管理人员会过面吗？
- 你了解你的工作的经济意义吗？
当我向一名记者重申所有员工都能回答上述问题时，他在我们的一个车间随机地向几个员工询问上述四个问题。每个员工都能提供清晰而直接的答案，顺利通过了这名记者和我们的测试。
沟通是双向的。我们倾听员工的意见，在听到好主意时做出调整。我们也进行员工意见调查，并花费许多时间进行分析。在很多工厂，调查信息延续了几十年，使我们能够追踪发展趋势，是十分宝贵的资源。我亲自阅览每家工厂的每一份意见调查概要。当我看到出现下滑趋势时，我立即要求主管的经理解释原因。这是必要的。
最佳成本制造商
持续的成本降低和有效的沟通成为艾默生公司最佳成本制造商战略的两个中心要素，这一战略是20世纪80年代初期我们为参与全球竞争而开发的。该战略的其他四个要素是强调全面质量、充分了解竞争、突出重点的制造战略，以及对资本支出的承诺。
最佳成本制造商战略从认识顾客对质量的期望开始，经过广泛的界定，每天加以提高。为保持竞争力，我们必须达到或超过产品绩效的世界最高标准，及时发货，同时做好售后服务。例如，在这一前提下，“零缺陷”的概念并非高科技梦想：我们的产品缺陷是以百万分之一来计算的，并且，我指的不仅仅是电子产品。例如，我们的一条电机生产线始终保持每百万件产品中次品少于100件的比率。
我们也强调分析和了解竞争的重要性。自己和自己的简单比较学不到有价值的东西。我们利用竞争对手的产品和成本结构作为评估我们的绩效的衡量标准。我们一部分一部分地做这件事，并且遵守法律和伦理道德。我们把竞争对手的产品拆开，分析每个部分的成本，了解地区劳工比率和运费，还有其他信息。如果我们希望对投资数百万美元建新工厂生产圆锯做出明智的决策，我们必须尽可能详细地收集国内和国际竞争对手的成本结构和全面计划。
一旦我们掌握了顾客的需要和竞争对手的计划，我们会制定突出重点的制造战略以生产更具竞争性的产品和提供更好的服务。除个别的以外，这个战略意味着密切联系顾客和卖主，帮助他们实现目标，同时实现我们的目标。它也意味着我们是在生产流程上竞争，不仅仅是产品设计；我们把重点放在制造上并且不怕说出来；我们谈论制造基地的安置问题并愿意重新迁移工厂、进行技术投资，以及在必要时做出其他艰难的决策。
最终，我们通过进行中的资本投资项目支持最佳成本制造商战略的要素。对资本支出的投入是关键：它是改进流程技术、提高生产力、获得产品的领导地位和稳定地实现规模生产的惟一途径。被我们视为主要竞争资本的充足的现金流和资产负债表，使投资项目的实现成为可能；有效的资产管理在获取所需现金上发挥了重要作用。
这些战略要素并不新颖也不是首创。我们认为成功的关键是按照这些要素紧密地跟踪绩效并迅速地调整偏差。10年前，艾默生公司在所有主要产品线上并不具备全球竞争力。今天我们具备了，这归功于我们重视制造方式并采用了行之有效的管理过程。
使未来成为现实——计划和控制
在艾默生公司，从20世纪50年代以来，严格的计划一直是公司成功的根本条件；它与我们同期年度收入增长的长期记录并不一致。作为CEO，每年我有超过半年的时间用于草拟严格的计划。艾默生公司的总裁和首席运营宫阿尔·苏特(Al Suter)和其他高层经理在计划工作会议上花费的时间更多。我们在计划工作上花费这么多时间，是因为我们需要详细地确定业务投资计划，也因为良好的计划需要时间投入。
每个会计年度(fiscal year，简写为FY，从11月到次年6月)，阿尔·苏特和我会跟每个分部的管理层召开一两天的计划工作会议，通常不在公司里面召开。这些分部会议是计划工作循环的起点，会议气氛特地设计成对抗性的。尽管我们并不想让任何人感到难堪，我们只是希望能向假定和习惯思维挑战，给所有重大问题留有充足的时间。我们希望证明分部正在倾注全力实现他们的目标，我们希望知道分部管理层坚信的行动细节能够改进成果。我们的期望高，讨论也紧张。没有经过充分准备就来参加会议的分部总裁肯定会犯严重错误。
公司管理层搭建舞台。我们只需要提出少数标准，包括“价值测评表”“销售缺口图”和“五后五前”损益报表。虽然标准不多，但它需要实实在在的计划工作和补充性数据来开发这些图表。准备工作需要分部总裁真正熟悉他们的业务。我们要求的每一个数据都是分部管理层需要掌握的情况。
价值测评表仅有一页，记录一些关键数据，如长期销售额、利润增长、资本投资和预期回报等。该表显示前五年的资本投资率和收益率的数额和种类，使我们能够迅速了解新增资本的回报情况。加上对下一个五年的资本投资率和收益率的预测，我们就能够知道这个分部是否正在赚钱，或者有希望赚钱，总体资本收益率应该比资本成本大。换句话说，我们能一眼就知道这个分部是否在为股东创造价值。
销售缺口表和销售缺口线图用来显示目前的销售情况，并根据对以下增长来源的分析编制下一个五年的规划：市场自然增长率、分部在市场渗透中的变化、价格变化、新产品、产品线拓展和国际增长。计划增长若超不过或者达不到我们的目标，分部就面临缺口。管理层的工作就是告诉我们弥补缺口应该采取的具体步骤。
“五后五前”损益报表是根据之前五年的历史信息和今后五年的计划来制定今年的成果。该表不仅显示销售增长也显示利润幅度、SG&A支出、营业利润幅度、资金周转率、销售回报率和资本收益率。我们观察11年的数据判断趋势。如果它呈现下降趋势，我们希望知道为什么我们不能达到过去的利润水平，需要做些什么才能使它回升。如果它呈上升趋势，我们会问“它能持续多久？”
同时，那些图表也能告诉我们有关业务的基本信息，使我们对问题保持警觉，为分部提供赶超竞争对手和为股东产生利润而必须采取的步骤提供线索。除这些必要的图表之外，计划工作会议是为分部总裁召开的。我们参加会议从而帮助他们改善其计划和成果。我们希望听到分部管理层对顾客和市场的看法、开发新产品的计划、对竞争的分析，以及诸如质量、生产能力、生产力、存货水平和报酬等制造方面的问题。
我们也相信不合乎逻辑的逻辑。经理经常给出为什么我们应该批准计划的逻辑描述。我们可能提出不合乎逻辑的基本假设挑战那个逻辑。详细了解自己的战略的人面对挑战仍能坚持他们提出的方案的价值。最终，计划工作会议的好坏在于它是否能促使经理们采取对业务产生重大影响的行动。
自从一线经理参与计划工作以来，我们有效地确定计划负责人，消除战略与运营决策之间人为造成的差异。一线的经理不能——肯定不能——把了解业务的工作授权给别人去做。为了编制计划，一线经理们数月在一起工作。他们经常告诉我计划工作周期的最大价值体现在准备阶段所需要的团队工作和纪律性。
对经理人们的评价
艾默生公司评价经理的标准是看他们能否完成他们在计划工作会议上提出的目标。我们通过严密的控制系统追踪计划的实施。这个系统从高层开始，公司董事会定期检查我们的业务并在其中发挥积极作用。公司管理层由首席执行官办公室(the office of the chief executive，OCE)领导，目前由我、阿尔·苏特、副主席鲍勃·斯特利(Bob Staley)、副主席简·维尔·哈根(Jan Ver Hagen)、7位其他业务领导人和3位公司高级职员组成。OCE每年召开10–12次会议，既评估和讨论各个分部面临的问题，也讨论整个公司面临的问题。
分部将收集来的信息形成总裁运营报告(president’s operating report，POR)，概述分部成果的近期前景，每月提交一次。我们将被许多公司使用的预算过程看做是静态的。相比之下，POR是动态的工具：我们每个月更新预期的年度成果，根据历史的和计划的绩效进行滚动比较。
分部本身由其董事会领导，由一名OCE成员担任主席。委员会其他成员包括分部总裁和直接向总裁报告工作的人。分部董事会在一定程度上是艾默生公司通过收购成长的遗留物，但是更重要的是，他们是我们计划和控制利润水平的反映。董事会每月开一次会评估和监控绩效。另外，每个分部的总裁和首席财务执行官每个季度要与公司的运营和财务管理层开会，讨论短期运营成果和最近一个季度的工作。我们把这些会议叫做“总裁会议”。
每个分部总裁带领部分人员每年与公司高层执行官举行一次会议，进行财务评估。这些在财务年度末的评估，既评估了财务计划的完成情况，也提出了明年的详细财务计划。
我们进行财务评估的目的是促进分部思考不同的方案，计划和提出在发生各种突发情况时需要采取的行动。我们使用称为ABC预算的技术：A预算适用于最有可能的方案，B预算适用于可能性稍低的方案，依次类推。因此，如果商业环境发生变化，我们的经理早有预料和准备，他们有一套深思熟虑的行动方案保证获利性。这些应急计划在经济衰退时特别有帮助；我们不怕坏消息，因为我们已经制定了对付它的计划。
从分部计划工作会议和财务评估中获得的信息成为公司计划工作会议的原材料。我们整理数据，在公司计划工作会议之前一个月的“预备会议”上重新分析这些数据。正式会议在每个会计年度开始之前的九月底举行。
在预备计划会议上，我们把从分部得到的信息与对宏观经济环境的分析结合起来。由公司管理层和每个分部高层人员参与的年度计划工作会议作为主要沟通的手段。公司管理人员分享整体成果，传达明年的财务计划和后五年的战略计划。它是分享成功的消息、挑战传统观念的创举。
这样，计划工作像车轮一样转了一圈，一个循环结束我们开始下一个循环。听起来这也许让人乏味和厌烦。但正是关注细节使艾默生公司赢得了成功。
管理开发
我们像管理业务那样管理我们的组织的需要。艾默生公司培养人才的方法建立在两个原则之上。首先，公司有义务为有才干的人创造机会；第二，有才干的人有义务计划自己的职业生涯。我们提供机遇，一直到他们能够充分发挥自己的能力。
我们的组织计划工作反映了我们把人力资源问题和对标准的不满归结为不合理的评估和补偿体系的极端重要性。我们主要依靠两种技术。
首先是组织评估，它是每个分部年度计划和控制循环的一部分。评估是半天的年度会议，集中讨论分部的基本人力资源问题。在准备过程中，分部将评价部门负责人以上的所有经理，根据具体的绩效标准对他们进行评估。开会时，我们讨论关键的经理人员在具体任务中的服务程度、承担更大难度工作的潜力和他们可能担任的具体责任。
我们尽可能识别看起来具有“高潜质”的年轻人，制定一些计划来为他们提供一系列旨在提高其能力的任务。最后，我们尽可能保证这个分部有(或知道怎样得到)实施战略所需的特殊人力资源技能。例如，计划在东欧实施的业务，我们就希望有能在那里成功的组织和人员的相关证明材料。
第二种技术是我们从工程建筑公司学来的。我们总部有一个房间，存放整个公司和分部所有管理团队成员的人事图表。根据组织评估，我们每年更新1000多人的信息。这些图表包括每个经理的照片和用彩色条码表示的职务、经验和职业生涯。这些信息为编制人力资源计划提供了非常有用的看得见的帮助。当职位空缺时，我们能很快知道哪个候选人最合适，哪个人可以接替我们所提升的求职者。
这两项组织计划工作技术对我们把注意力放在计划的持久贯彻和落实上起到了支持作用，使我们知道什么时候不能进行人员调动。为了实施着想，我们避免调动正忙于重要任务的人员。
艾默生公司的管理人员有四个来源。第一个来源、也是主要来源是长期员工。我们认为成功地经营公司需要持续的管理。艾默生公司分部或公司高级职员通常是40来岁和大约15年的工作经历。大约85％的提升来自艾默生公司内部。我们认为这种管理开发方法有助于提高士气和延续我们的文化。管理人员的第二个主要来源是兼并。我们许多分部总裁和业务领导人就是以这样的方式进入公司的。大多数情况下，如果他们呆上一段时间都乐意在艾默生公司发展。
第三种来源，我们每年招聘10–20个高潜质的年轻人，并把他们安置在他们尚不具备资格的职位上。挑选最好的人，其他人不要。就这么简单。我们小心地追踪这些人，多数人我们会留下来，有些已经成为分部总裁和公司高级职员了。最后，我们招聘经验丰富的人员填补特殊职位，因为我们认为偶尔引进新思想是非常重要的。在我们需要具有特殊才能的专家而公司内部又找不到时我们也会从外部招聘。
为了保持人员的积极性和参与性，我们尽可能避免那些使公司丧失活力的事情，如组织(等级)图和大量的总部人员。在艾默生公司，我们从来没有公布过公司的组织(等级)图。这样做是因为我们希望人们围绕计划、项目和问题而不是按组织等级链进行沟通。
我是一个在人员配备上主张少量、重视才能和职能导向的人。但我们竭力避免人浮于事，因为人多会“制造”工作。对于我们在公司层次雇用的所有人来说，我们在分部也不得不雇用其他人与之对应。几年前，一个我认识的优秀员工带着一大堆艾默生公司的运营管理项目到我这里，说他需要招聘七个人帮助完成这些项目。我同他一起坐下，说“让我们把项目数字砍掉一半。现在我们需要聘用多少人？”他说：“三个。然后我又说：“让我们再把项目砍掉一半。现在我们需要招聘几个人？”他说：“一个也不用。”事情就这样解决了，我们能够在不增加新人的情况下完成业务需要的全部项目。
从这个故事可以得到两点教训。第一个教训是，不要低估管理完善的组织完成重要任务的能力，不紧要的任务也许完不成，但重要的任务可以。第二个教训是，不要让有才干的职员担任太多行政职务，他们失去的生产能力很难由其他人弥补。
因此，无论什么时候有人考虑额外雇用新人，对这一假设的回答永远是“不”。1991年，艾默生公司总部的职员人数与1980年相同，大约是300人，而公司规模却是当初的五倍。
艾默生公司的报酬政策鼓励员工参与，并能对他们产生激励作用。简单地说，我们为绩效支付报酬。分部的每个高层经理都有基本薪水，并有资格获得年终的“额外薪水”，后者根据分部的绩效完成可衡量的目标的情况而定。这额外报酬是根据额外薪水“点数”的倍数计算的，它是每年初我们制定的整体报酬目标的一部分。根据分部完成目标的程度，倍数适用于点数从0.35到2.0的范围。如果分部达到其预定绩效目标——根据年度财务评估双方达成的数字——倍数是1，管理团队的成员将得到额外薪水。做得越好倍数越大，做得越糟倍数越小。
根据业务需要，计算报酬目标的公式不断加以调整。目前，销售和利润占50％的权重，另外50％的权重是存货周转率、国际销售额、新产品引进、DSOs(应收账款测评)和个人管理目标。公式中也可能包括适合特定分部经济环境的其他因素。另外，股票期权和5年绩效分享计划构成总体报酬计划的重要部分。
系统的过程和好处
除了良好的计划和严密的控制外，艾默生公司的年度计划工作和控制循环还提供了其他重要优势：管理过程促进了团队工作、沟通、对业务和市场的理解、改进管理技能和关注基本原则等。它像一部运行中的识别和评价管理才能的机器。同时它也有助于新人融入公司。
当然，最重要的好处是底线。证据在于为股东不断提供成果和长期高水平的回报。我们是机会主义者，经常在寻找新的管理技术。当新思想出现时，如测量价值创造的方法、集中制造和统计过程控制技术，我们都会认真对待。如果我们认为它有价值，我们会把它应用到管理流程和经营活动中去。
偶尔，有人问我艾默生公司的管理过程能否输出到其他公司。迅捷的回答是可以，每次我们收购其他企业时都会发生这种情况，但过程并不容易。从我们公司的情况来看，建立有效运转的管理需要许多年的努力和逐渐的建设。
这个过程不能立刻启用，也不一定适用于其他所有公司。但我们的实践没有地理或国家的界限。竞争成功的来源与日本、德国、美国或任何其他强大的制造经济体是一样的。合理配置资源的公司将获得进步和成果。我们相信如果管理执行得好，计划工作终究会有回报，管理过程的成果终究会补偿付出的努力，人们将会尊重并积极面对挑战。
最后一个基本观点是：不要低估渐进变革的累积影响和动力的聚集力。你一次迈出一码，实际上你就在朝前走。我不能说它对每个企业都管用，但在艾默生公司我们把它看做是通向管理的惟一道路。
本文作者|艾默生公司（Emerson）前CEO