经理人可以影响和激励他们的员工及组织。问题是，怎样做？我们不需要担心那一小部分具有自我激励意识的人。这些人不论做什么，都能想到积极的东西，就算暂时会遇到挫折和失败也是如此。要从那些失败中恢复过来，他们完全可以做到，而且通常会将失败看做是探索的新场所。
激励有两种：内在的和外在的。有内在激励能力的人能够通过自我发现和自我发展来提高自己的能力，进而获得满足感。个人的进步主导了他们的行为。他们总是有愿望想出新方法或参与新的活动。对于业绩的回报对他们来说不是大事。外在的激励则包括所有的有形事物，比如补助、升职、附加福利、具有挑战性的工作、特殊额外补贴，以及任何与个体贡献相区别的表示或行动。
在激励团队方面，没有“是”或“非”的简单答案。动力十足的团队成员自然有吸引其他人的东西，他们有一种调整情绪的能力。他们并非激情澎湃，但是却有一种带动他人的能力。经理人需要明白，激励团队就要能利用好所有的才能。人们会因为自己对工作满意的不同需要而有不同的反应。亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)、弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)和道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)给出了一些指导原则供你考虑。
马斯洛按照层级排列出了各种需求，他认为在较高层级的需求变得重要之前，人必须要满足较低层级的需求。马斯洛的需求层级包括：
- 生理需求，包括维持生活的基本要素，比如食物、水、空气、环境等。
- 安全需求，包括感觉安全、没有危险和威胁，良好稳定的健康状况。
- 社会需求，包括被他人接受、受到他人的尊敬、归属感，以及社区归属感。
- 尊重需求，来自同事的认可或尊敬，以及来自他人的言语表扬。
- 自我实现需求，寻找自我实现机会来发展自己的职业。
马斯洛的需求层级列表提供了一个总体的满足个人需求的方法，但是不免与实际情况有不一致之处。有动力的人通常能成就大的突破，就算生存的基本需求尚未满足(例如食物缺失)时也一样。高层级的需求也许会因为某一种达成目标的动力而被完全忽略。比如：放射元素镭的发现者居里夫人，在恶劣环境靠吃萝卜为生；今天的企业家们，他们为了实现自己的目标往往需要牺牲生活上的舒适、安全，抵押所有的资产，有时还需要牺牲家庭。但是，你仍应当了解马斯洛的需求层级，这很重要。你需要找到那些需要成就事业来实现尊重需求的人；你要寻找的是有自我实现需求的人，他们需要自我实现的机会来开创事业。对于仅仅考虑自己的生理需求、安全需求和社会需求的人，要建立起团队很难。
弗雷德里克·赫茨伯格的研究考虑到了他称为保健因素和激励因素之间的区别。他发现，人们的工作态度对工作满意度的贡献最大，并非是激励因素。他将这些称为保健因素，包括公司政策、监管、人际关系、工作环境以及工资和福利。这些东西的缺失会导致不满，但是它们的存在并不会增加动力。赫茨伯格的激励因素包括成就、认可、工作本身、责任以及升职。
要对赫茨伯格的结论进行争辩很难。通过多年的经验以及与几百位经理人的接触，我发现激励来自团队中的人，在富有挑战性的工作中，他们的能量和热情推动团队取得更高的成就。是的，他们想要获得认可和承担更多的责任，但是要达到那样的目标，手段包括富有挑战性的工作。赫茨伯格的激励因素可以总结如下：忘记表扬、忘记惩罚、忘记金钱；相反，让他们的工作更有趣。
1956年，斯隆基金会资助道格拉斯·麦格雷戈和亚历克斯·巴佛拉(Alex Bavelas)进行研究：成功的经理人究竟是天生的还是后天养成的。他们的工作是为了证明一个理论，即在对整个组织的特点有决定作用的人力资源方面，企业中的管理层如何定位自己的角色——这就是企业中关于人的内容。作者提出，对于经理人来说，关键问题是：“关于经理人的最好办法，关键的行动(内含的和外延的)是什么？”这份研究诞生了被称为“X理论”和“Y理论”的经理人理念。X理论认为普通人天生都不喜欢工作，而且如果可能的话，都会避免去工作，因此大多数的人都必须被强迫、控制、引导甚至威胁才能投入足够的努力。普通人喜欢被引导、希望避免责任、野心相对较小并且在所有的需求中最想得到的是安全感。你很可能在你的专业工作以及社会交往中遇到过这样的人。有很多论据支持X理论。X理论是一种管理策略，它并不是专业人士手中的法则，但是我却看到几位非常优秀的科学研究者成功地运用这些原则。的确，有些拥有高超技能的专业人士需要受到控制，因为他们缺乏进取心，常常不知道如何开始工作，而一味纠缠不重要的细节。
Y理论，正如你猜想的，相对于强调控制的X理论，更强调自由。Y理论基于以下原则：
- 在工作上花费体力和脑力如同玩耍和休息一样自然。(评论：它与玩耍或工作不完全一样。)
- 外部控制和惩罚的威胁并不是激发实现组织目标的努力的唯一手段。(评论：同意，但是如果使用得当，惩罚有时是必要的和有成效的。)
- 对目标的承诺取决于与成绩挂钩的奖励。(评论：没有绝对的正确与否；对工作负责通常是不需要任何奖励的。)
- 普通人不仅学习接受责任，也学习寻找责任。(评论：这完全是由于个人为自己的未来负责。)
- 在组织问题的解决中所实施的相对高级别的想象力、才智以及创造性，广泛地分布在成员中。(评论：员工可能拥有这些能力，但是要使用它们并得出结果，那就需要意志力和决心。)
- 在现代工业生活的环境下，普通人的智力和能力正遭遇严重的利用不足。(评论：这代表了组织及其员工所面临的一个重大损失——人员能力的利用不足无异于对事业判了死刑。)
X理论和Y理论从来没有真正得到证实，但是我们分析一下就可以解释它们。X理论建立在指导和控制上；Y理论建立在整合上，组织的成员可以通过朝着组织的成功方向一起努力而实现其自身的目标。有个问题经常会出现：你是个X理论经理人还是Y理论经理人——但是这个问题没有任何意义。尽管很多经理人是处于这两者其中的一种极端情况，但是有能力的经理人会居于中间某处，并根据情况的不同而展现出X理论或者Y理论中描述的特点。
激励开始于对不同人有不同需求的认识。工作队伍中不断增加的多样性也使得个体差异问题越来越受到重视。我们知道，个体需求的满足决定业绩。但是，经理人无法统一满足所有的个体需求。组织的存在并不仅是为了满足个人的需求。组织在从某种程度上满足那些需求，的确有出于自身利益的考虑，但是也不是要承担个人的所有责任。作为经理人，你需要决定你将从何种程度上去处理这些个性需求。经理人应尽力为所有的成员设置适合的挑战以激励他们，让他们达到甚至超过业绩目标。不要把精力放在细节管理上，而要参与到团队的整体行动中。