作者简介
罗伯特·卡普兰是哈佛商学院从事领导力发展研究的知名教授。大卫·诺顿是“新方案”咨询公司的共同创始人。他们二人的其他管理书籍有：《战略核心组织：平衡计分公司如何在新经济环境下发达》。
绩效管理已经成为21世纪管理的核心。事实上，绩效考核经常被看作是管理的主要功能。将测量标准放入管理者手中的人是科学管理方法的发明者弗雷德里克·泰勒，这种方法将预先确定的最适当的时间与员工的表现进行衡量。整个20世纪，管理者不断发现需要衡量的困难之事和更加复杂的衡量工具。正如每一名管理者所知道的，测量过的事情才能完成。
这种量化狂热最富有成果的体现领域是财务。管理者只是简单地谈论销售和利润。但是多年来，一系列复杂的利率排列、绩效管理方法、分析工具和软件包都在不断地发展着。一个公司所花费或生产的每一分都能以无限的数字方式进行分析。整个公司都能被这些财务工具驱动，这就是它们说服的力量。其中最著名的例子是20世纪60年代在哈罗德，詹宁控制下的ITT公司、詹宁使用财务工具进行管理达到了顶点，创造了精心制作的财务报告体系。当他离开公司时，这副架设的纸牌也倒塌了。
从詹宁的方式中我们所得到的明显结论是：如果你只关注财务工具，那么你可以实现短期甚至长期的成功，但是这样狭隘而局限的工具不可能带来长期的利益。问题是财务利率和业绩是最容易衡量的东西。公司业绩的其他因素，诸如客户忠诚度或员工满意度，则更为抽象，绩效管理似乎是将更多的问题而不是答案摆了出来。
就在公司考虑如何衡量更为“软性”的因素时，公司也日益陷于管理的流行风潮中。特别是整个20世纪，社会上涌现出很多睿智的观点，公司抓住所有出现的好主意，将其作为法宝。无论是否能够进行重新设计，大多数全面质量管理或时间生产都已经消失得无影无踪。
所以，组织面临着不少困境：不实用的财务工具体系，衡量业绩其他因素中不可靠的工具，以及对于几乎无法测定影响的短期流行的爱好。
罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出了对于这些不均衡问题的答案，这就是平衡计分卡(是“一种战略管理和绩效考核体系，将战略目标与全面的指标相联系”)。
他们俩在20世纪90年代初由毕马威赞助的研究中发展出平衡计分卡的概念。这个结果是登在《哈佛商业评论》上的一篇文章(“平衡计分卡”1993年1月2日)。对于管理者来说这是个简单的讯息：所量即所得。卡普兰和诺顿将经营一个公司与驾驶飞机进行比较。只依赖一个单独仪表的飞行员，他的驾驶不可能安全。飞行员必须利用驾驶舱中的所有信息。“现在管理一个组织的复杂性要求管理者能够同时观察不同领域的业绩，”卡普兰和诺顿说：“此外，强迫高层管理人员将所有重要的操作性工具考虑到一起，这个平衡的计分卡能让他们看到是否一个领域的进步是以另一个领域为代价的。”
卡普兰和诺顿建议四个因素应当得到平衡。首先是客户的观点。公司必须了解客户眼中的自己。第二个因素是“内在观点”，公司必须了解自己在哪些方面优于别家公司。第三是“创新和学习的视角”，公司必须了解自己能否继续改善并创造价值。最后是财务的观点，如何使公司照顾好股东的利益。
根据卡普兰和诺顿的观点，将能量、注意、绩效考核标准等集中于所有四个层面，公司会由它们的使命驱使而非短期的财政业绩推动。将绩效考核工具应用于公司战略对于实现这一点非常重要。《平衡计分卡》认为战略对于任何绩效管理过程都必须是中心。“一个好的平衡计分卡应该告诉你战略故事。”
对于一个组织而言，确定重要的绩效考核工具并非易事。一个公司在第一次审查时制造了500种绩效考核工具。最后只剩7种——20种是一般标准值。依据卡普兰和诺顿的观点，一个“好”的平衡计分卡包含三个因素。首先，它建立“因果关系”。绩效考核工具是彼此相关的，远远胜于孤立的数字，这种关系网络构成了企业战略。其次，一个平衡计分卡应该是领先和居后指标的结合。最后的指标是绩效考核标准，像市场分额等，它们在一个行业中非常普遍，尽管它们很重要，但是没有提供明显的有利条件；领先的指标是公司(和战略)特别化的绩效考核工具。因为这一点，卡普兰和诺顿认为像重新设计或改变产品的这类动议需要与财务工具结合起来，而不是不加区分地进行。
在很多方面，平衡计分卡的概念都是常识性的。平衡相对于不平衡更为优越。(相反直觉是不平衡的公司，通常由一个主要的人物来推动，这些公司已经被证明为只是短期的成功。)平衡计分卡现在广受企业的赞誉。事实上。它变成管理时尚多少有点讽刺。盲目信仰一种绩效考核方法或小范围的绩效考核工具非常危险，这个论点十分有力。但是针对各元素的有效绩效考核工具，如管理能力或智力资本，仍是难以捉摸的。