这是一个变革的时代，变革带来的是高度的不确定性，节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料，组织再也不能像稳定时期那样做规划，制定一个几年计划，然后慢慢调整实现；如今游戏的规则已经改变，在一个新产品的开发以月甚至以周计算的时代，企业真正需要的是懂得如何面对环境的不确定性。
面对众多的不确定性，组织必须迅速制定新的战略，构建新的核心竞争力，以适应瞬息万变的市场变化。
许多管理程序这样开始“寻求相关要素”。通过决策制定计划，各种调查都离不开这原始的一步。但是，要得到所有的必备要素通常是不可能的。最精确的摸索可能失败，或是因为必要的文件丢失，证词失效，或是未来条件的无法预测等。下一步你该怎么做呢？“冒一个适度的风险”，这就是答案。但问题是你如何使风险达到最小呢？
尽管存在着信息不完全，但每个管理者都必须制定计划，作出决策，采取行动。大的缺口或许会阻碍你的行动。即使你明知前面有许多的未知与不定，但是你不得不风雨无阻，勇往直前。不确定因素不可避免，把握好这些要素会让你做出更明智的选择。
实例：
史密斯和他的科研小组研发了一种新产品，并预计来年春天推出。他一位下属告诉他，另一家公司也正朝这个方向努力，且很可能成为他们强有力的竞争对手。“或许我们应该延迟生产”，一个人建议道：“等他们的产品推出来再说”。史密斯最终表态：“我们得学会赌一把。让我们重新回到该计划中，尽可能地对它改进加工，并如期地打入市场。”这似乎听起来很被动，但风险却因此大大减小。比如，负面要素可能最小化。史密斯可以通过发放宣传广告，改善销售服务质量，加强客户联系，增进彼此交流，来使交易中潜在的困难得以早日解决。
处理不确定因素是每个管理者工作的一部分。理解处理的过程可使局势变得更为有利。下面有几点很关键：
1.认同未知。这可以通过以下途径解决：
- 意识到不确定因素的存在。
- 认识到无论如何你必须采取行动。
2.将条件有利化。比如，你可以通过加强对已知要素的掌握来改善自己的处境。
- 寻找专家的指点。有相关经验的个人可能对你的计划战略有所帮助。
- 人力资源。那些已在行动中的人员可以进一步参加培训或者吸纳更高技能的人员加入。
- 仪器和设备。你完全可以增加设备、仪器等，以改善硬件条件。
- 时间。将各个要素单独再考虑一遍，可起到趁热打铁的效用。
3.认识到你所不知的。人们有时会说，“我冒着一定的风险”，表明他们已经在估量他们所处的位置了。但只有既考虑到有利要素，又权衡了负面影响时，才称得上真正承担风险。
“我们不能再耽搁了，下个季度我们一定要开始这项工程。”一个经理决定。其余的负面要素，如无效率的时间安排，未经培训的员工，严峻的竞争都会构成威胁。有经验的总裁会充分利用他们所拥有的资源禀赋，权衡有利和不利因素，从而确立他们的定位。
4.预备调查。除了确认一项工程的所有要素，你可能还需要走一条路线。举个例子，一个总裁决定采取一种新的包装方法，他首先对市场做了预先调查，了解了市场需求，并在此基础上确立了工作的目标和努力的方向，这样就大大降低了不确定因素对交易的冲击性。
对于同一销售服务，或许可以用两种不同的方法。一个总裁曾说：“让我们用一用试验的方法吧。我们用A、B两种方法对10名销售人员分别加以培训，比较结果可以帮助我们得出最优方案。”
充分认清诸多不必要因素的存在，综合不确定因素制定出“冲出重围”的管理方法和发展规划，以“不变”应“万变”，企业仍能在管理者掌控之下，平稳有序前行。重视不确定因素的存在，是制定管理战略的前提。