那些最令人钦佩的伟大的公司是否存在一个共同的特征？一项研究表明，答案是肯定的。这就是组织文化——共同的价值观、期望和行为，它为公司做的所有事情都设定了一个情境。诸如谷歌、通用电气、强生、星巴克、英特尔、联邦快递、丰田以及西南航空公司等知名企业将团队合作、以客户为中心、平等对待员工、进取和创新放在第一位。而一般的公司优先考虑的则是降低风险、严格遵守指挥链、服从老板以及编制预算。此外，所有最令人钦佩的企业都高度重视企业文化。这些最令人钦佩的企业并不只是用公司手册里的几行字来描述文化，而是身体力行它们的文化，并不厌其烦地将企业文化传达给员工甚至即将被雇用的人。英特尔公司便是如此，从一开始它就努力在员工中形成平等、合作的精神。在实践中，这也就意味着，不存在为某人特意预留的车位，不存在行政长官的专用餐厅，不存在领导专享的转角办公室，而且每个人都持有公司股票。
与此形成鲜明对比的是，很多公司喊着“重视团队合作”的口号，但却又按照个人业绩分红奖励。据吉宁博士的调查，公司吸引、保留并激励人才的能力才是公司整体卓越最好的单项预测指标。组织文化对公司这一指标可能起推动或抑制的作用，这是因为文化是员工与组织是否适合的关键，也是一家公司得以持久的发展，并长期保持优秀的秘密所在。新员工在考虑是否接受一份工作时，会将文化作为考虑因素之一。因此，越来越多的公司开始审视自己公司的宗旨、公司要达到的目标以及如何运营公司以达到这些目标。
有一条谚语这样形容企业：它是一种数字的游戏和人的经营。美国西南航空公司的根本原则是把人放在首位，正如其CEO Herb Kelleher所说：
这曾是一个商业谜题：究竟谁是最重要的？员工、顾客还是股东？这对我而言从来都不是问题，当然是员工。如果他们愉快、满意、专心致志并且精力充沛，他们就会对顾客尽心尽力，顾客高兴了，便会再次光顾，这样，股东就高兴了。
西南航空公司让其最好的顾客参与到航空服务人员的招聘面试中来。整个过程非常注重积极的态度和团队精神。同事在同事的雇用中发挥重要的作用，比如，飞行员招聘另外的飞行员，行李管理员招聘另外的行李管理员。举个例子，西南航空公司的飞行员拒绝了一个曾为电影工作室做特技，且曾是主要航空公司的顶级飞行员的工作申请。尽管他是一个非常优秀的飞行员，但他对西南航空公司的接待员的粗鲁使他犯下了错误。团队精神也是非常重要的，如果应聘者在面试中过多地提到“我”，他不会被雇用。要记住，虽然西南航空公司连续34年的赢利并不能简单地归功于它的企业文化，但是企业文化是外部人士想加入而现有员工一直未离开的一个重要原因。
西南航空公司的文化从来没有改变过。就像Herb Kelleher在与公司共度了37年后走下董事长职位时说的那样：
我们从来没有过裁员。我们让被解雇的员工可以赚更多的钱，但我们没有那样做。我们一直尊重他们。我们的人员知道如果自己病了，公司会照顾好他们。不管是悲痛还是欢乐，我们都跟他们一起。他们知道我们以人性化来尊重他们，他们并不是一个机器上的配件。
在Herb Kelleher主持的最后一次董事会上，西南航空公司的飞行员在《今日美国》展出了全版的广告，以此感谢Kelleher所做的一切。
在西南航空公司的董事会召开的同一天，美国航空公司也召开了本公司的董事会。在董事会召开的前一个小时，职业空乘人员协会和美国飞行员联合会的成员(后者与美国航空公司正在与公司就不合理合同进行谈判)开始示威游行。当股东们走进会场时，他们收到了反管理层的包裹。为了应对天价的能源价格，美国航空公司的CEO宣布降低运载力、裁员和为检查包裹收费。
与美国航空公司紧张的员工关系、郁闷的顾客基础形成对比的是，西南航空公司拥有快乐的员工和满意的顾客。它的股东也很开心，因为在2007年他们赚得了6.45亿美元。保持着稳健的资产负债表和充裕的现金资金。当Kelleher把员工放在第一位的时候，他是不是意味着更多呢？大陆航空公司前执行总裁Gordon Bethune说过：
没有员工满意就没有顾客满意。
谈到Kelleher，Bethune说道：
他认识到了良好的员工关系会影响利润。他知道拥有想要做好工作的员工能驱动增长利润，减少成本。
从所有这些中可以得到一个简单的教训，清楚地传达企业文化，在文化中生存，使应聘者和员工都能感到它的真实存在，这是吸引成功的参与者、留住老员工为晋升而竞争的关键因素。