松林医疗服务公司(Pine Grove)是一家提供综合医疗服务的企业，业务包括企业医疗计划管理、HMO医疗中心、员工支持医疗项目和辅助退休生活社区。去年，公司的CEO曼迪·明意识到公司成长太快，必须建立一个系统化的方法识别胜任未来领导职位的人员。为了支持这一系统，明聘用了人力资源顾问沃森。
在同明和她的助手们会面之后，沃森建议松林公司采用一种名为领导储备图的方法。这些图是由管理顾问和高管们共同绘制的，将当前和未来的领导能力以储备的形式表现出来。绘图领导的依据是企业已经有的绩效信息，加上对员工胜任新职位程度的判断。
“领导潜力”是基于当前绩效、魅力、概念思考的能力和人际关系能力等因素的综合判断。在领导储备图之外，还配有说明性的文字支持评级。下图是松林公司领导储备图的一个描述。
沃森向明和她的团队反复强调，领导储备图必须是保密的，这是企业的领导继任计划，不能放在员工的个人记录中。他说：“我提醒您不要在相互间用E–mail发送这一信息，也不要在公司不同的文件存放处同时存放几份备份。文件的保密级别是机密。如果人们知道公司有这样一份文件，所有的经理都会想要看一看自己的得分。这并不是要你们变成密谋的团队。你应当在同关键员工做绩效评估时和其他非正式的谈话中讨论你对他们的评估。然而，如果这张图泄露出去，你就是在捅马蜂窝。”
在沃森的协助下，明和她的团队花了一个月的时间就做出了领导储备图。明对她的团队说，“请注意我们在图上所标的时间，每个季度我们都要修改这张图以反映绩效变化和任何我们对经理领导潜力的新认识。”
就在沃森、明和她的助手们完成这份领导储备图前几天，HMO事业部财务总监安德森(Michael Anderson)在停车场看到了沃森。经过短暂的回忆，她想起沃森是一位人力资源顾问，专长于领导继任问题。沃森过去给安德森之前服务的公司提供过咨询。
当天晚上安德森在网上搜索沃森的资料，看他是否还在提供管理继任方面的咨询并协助绘制领导储备图。他的发现是肯定的。这天晚上的晚些时候，安德森给公司里的其他几位经理发E–mail，询问他们是否听说过公司正在实施领导储备计划。到第二天早上10：00的时候，所有他发过信的经理都回复了，没有一个人听说过领导储备计划这回事。
15分钟后，安德森给明发了一封E–mail，要求紧急会面，讨论敏感事项。明在当天下午4：45分挤出时间同安德森简短地交谈。在会面时，安德森表示他对公司正在进行的、秘密的评估经理继任计划十分在意。
“我有充分的理由相信，您和其他高管正在对关键管理团队成员的晋升潜力进行评估。我理解你的工作包括对未来松林公司领导力的准备，但是我认为每一位经理都有权知道你的真实评估结果。比如，我就想很想知道我本人在公司是否还有前途。”
明回答说，“我不否认，评估经理的领导潜力正是我的工作内容。不过，现在我还不准备讨论我们这个评估系统的细节。”明很快想起安德森的评估结果是中下，最好还是不要和他讨论这个计划的细节。然而，安德森做他现在的工作还是很称职的。经过短暂的思考，明告诉安德森，“我们过几天再来讨论这件事吧。”