有时，在企业管理创新的过程中，一些新的创意是相当容易评价的。有的创意比其他的更显突出，更适合于要解决的问题。但在其他一些场合，我们也许想试用好几种可能的想法。在这种情况下，对创意排队打分就并非特别重要。然而在别的情况下，我们也许产生了好几个或许多创意，而我们很难确定究竟哪个创意比别的创意更好。当实现创意的资源不足，且仅想使很小一部分创意付诸实施，甚至只想实施诸多创意中的一个，这时对已获想法或创意进行分级评价就在情理之中了。
评价观念或创意的最简便的方法是设计一个图表，以此对各种创意进行优劣比较。汉密尔顿(Hamilton，1974)曾设计了更为高级的检评方法。这些方法涉及到以下几个方面：“剔除”那些不符合关键性指标的创意；根据期望的标准为各种创意定级打分。许多决策是在小组情境中制定的。在由于考虑到这一因素而专门设计的方法中包括一种被称为“城堡术”(castle technique)的方法。该方法是由欧罗克(O’Rourke，1984)提出的。此外，还有一些有用的评价方法，如摩尔(Moore，1962)的“创造性评价法”；詹尼斯和曼(Janis and Mann，1977)的“决策平衡表法”；归功于布莱布鲁克和林德布洛姆(Braybrooke and Lindblom，1963)的“不连贯渐进主义”；怀亭(Whiting，1958)描述的“逆向头脑风暴法”以及“权重系统法”。
界定问题、激发洞见和评估创意只占管理创新中解决问题之任务的一部分。使想法和创意付诸实践有可能是非常困难的。尤其是当引进新观念遇到阻力时，这种难度可能会更大。因此，克服这些阻力和障碍代表着解决问题过程的最后一个阶段。事实上，在进行创意评价时，在诸多应该考虑的因素中，创意实施的便利性就是一个重要因素。
构成创意实现障碍的因素包括以下几个方面：缺乏实现创意的足够资源；缺乏对那些需要实施创意的任务的赞同与动力；拒绝变革；程序性障碍；设想与实施创意相关的风险；潜在的政治势力；缺乏组织内的合作意识，或缺乏信任感，如此等等。
有各种各样的方法或技巧可被有效地用来以系统而计划好的方式把新观念引进到组织环境中。哈特(Hart)与其他人一起提出的“一致性地图法”(1985)可帮助参加者对相互依存的观念加以具体化、加以分析，并加以组织。为此，他们设计了表明各种观念的图解式地图，由此可以看出各种观念是怎样相互关联的。坎普纳和特里戈(Kepner and Tregoe，1976)发明的“潜在问题分析法”也是很有用的一种方法。这种方法的最大特点在于，它提供了一套可用来预期有可能阻碍实施某一项目的诸问题的系统方法。此外，PERT(Programme Evaluation and Review Technique程序估计和检查技术)网和研究规划表也是很有用的工具。借助它们，可实现那些新产生的、在实施过程中耗时很多的创意。
除了要引进观念并对其作系统的规划之外，还有一项重要的任务，那就是要说服那些将运用这些新观念或创意的人，这些观念是有价值的，它们值得一用。也许得把创意卖给那些允许实施它们的人。新观念被采纳之后，应确保其成功。由于已获得运用新观念的动力，因此实施新观念并保证其成功的任务就不再是难事了。