多样性(diversity)一词是用来描述工作中人与人之间的差异的。多样性的基本内容包括年龄、种族、民族、性别、体力以及性取向等方面的差异。但是工作环境中的多样性是一个更为广泛的问题，还包括宗教信仰、教育、经验、家庭状况以及诸如此类的内容。管理咨询专家小罗斯福·托马斯(R. Roosevelt Thomas，Jr.)在他的《超越种族与性别》(Beyond Race and Gender)一书中指出，“多样性涵盖一切”。他说：“在广义上，男性白人与他们的同事一样具有多样性。”8托马斯也将多样性与组织文化联系起来，认为在工作中对待人们的方式——受尊敬的和被包容的，或者无礼的和被排斥的——直接反映了一个组织的文化。
托马斯关于多样性的观点直击组织的领导者和管理者的要害。在21世纪不断变化的环境中，多样性是竞争优势的潜在资源，它将不同活动和观点结合在一起提供给组织，以随时准备处理复杂多变的局面。也就是说，如果你在组织的领导中行事正确，你就可以通过多样性赢得竞争优势。否则，你就会失败。
包容性与多元文化
任何一个组织内部环境中的一个关键因素是包容性——一个组织对任何一位胜任工作的人的开放程度，而不论其种族、性取向、性别或者其他个人特征方面的差异如何。多元文化(multiculturalism)一词指多元化和对员工队伍多样性的尊重。当前，我们的员工队伍的特点是使所有的人平等共事并尊重文化的多样性，因而组织没有理由不传播核心价值，鼓励这些共同的工作方向。
但是实际上，在许多工作环境中，关于差异性的偏见仍然可能是一个限制因素。例如，《财富》杂志上一篇关于种族关系的文章总结道：“好消息是，有了大量可供公司及其员工谈论的进步……但是，特别是在种族混杂的环境中，有一点常常是不曾谈及的，那就是究竟还有多少尚待努力？”偏见，或者说，对多样性群体成员负面的，非理性的评价和态度，成为员工队伍多样性偏见的基础。这种偏见可能采取歧视的形式，不公正地对待他们，否定他们作为组织成员的全面权益，使他们的不利地位继续恶化：它也可能会采取所谓的玻璃天花板的形式——存在着一种妨碍妇女和少数民族员工在组织内晋升到一定等级职务的隐形障碍或者”天花板”。管理学者朱迪思·罗森内认为，“低估和不充分利用人力资本”是组织的损失。
多样性对少数民族和妇女的挑战
多样性一词主要意味着差异的存在。但是，如果差异在组织的不同层级或者工作的不同职能领域的分布是不均等的，那又意味着什么呢？当一种亚文化居于“多数”地位而其他的亚文化成为“少数”时，差异在组织中又代表着什么呢？例如，尽管当代的组织在变化，但在大型组织中多数高级经理人员仍然是上了年纪的白人男性：在大多数组织中，与高层不同，基层和中层员工更可能体现多样性。在传统上由男性白人占据主流文化统治地位的组织中，对于妇女或者有色人种这样的少数成员，又意味着什么呢？
组织中的少数文化或人群在工作中每天面临各种挑战，从面临误解和不受重视，到忍受各种越来越严重的、狡猾的骚扰和歧视。性骚扰包括不情愿的性侵犯、占便宜的性要求以及与性相关的言辞等形式，是女性员工尤其可能遇到的问题。少数民族员工也可能成为与文化有关的被取笑的目标：一份调研报告显示，45％的调查对象成为此类侵害的目标。报酬歧视也是一个问题。一位计算机行业的高级经理报告说，她惊奇地发现，在她工作群体里的优秀员工中，一位非裔美籍男性员工的工资总是比其他所有的人少25％。她说，这并不是因为他的工资被削减到这个水平，而是因为他的工资增长速度总是低于他的白人同事工资的增长速度。他和他的同事之间的工资差距随着时间的流逝越来越大，可是没有任何人注意到这件事，也没有任何人出来作适当的调整，少数民族员工也可能遭遇工作歧视，例如，微软公司由于在享受公司福利和分配工作任务等方面不公正地对待其5000多名临时雇员而招致批评。一些临时雇员(在工作时佩戴橘红色识别徽章)抱怨说，长期雇员(在工作时佩戴蓝色识别徽章)就像对待二等公民一样对待他们。
管理多样性
今天的少数群体员工需要什么并不是一个问题。他们需要的是其他人也同样需要的东西。他们需要自己的才能受人尊重，需要使自己的全部潜能得以发挥的工作环境。组织管理中所有的层级在多样化领导中都应当尽可能满足这些需要。吉宁博士对管理多样性(managing diversity)的定义是：为所有的人提供全面发展的工作环境的过程。他说，这包括创造一个让“各种类型的人都能够实现其全部潜能”的内部环境，以实现组织的目标。
在三种常见的领导方式中，首先是肯定行动(affirmative action)，即领导者同意雇用和提升少数民族及女性员工。其次是重视多样性，即领导者使组织开展旨在帮助人们理解和尊重个人差异的教育和培训项目。第三是管理多样性，即领导者改变组织文化，使全体成员都接受它。对于托马斯来说，管理多样性在竞争优势方面提供了最主要的价值。一支多样性的员工队伍可以提供集聚在一起的丰富的才能、设想和观点，这些才能、设想和观点有助于在高度竞争且往往不确定的环境中解决复杂问题。管理得当，多样性就成为一份宝贵的财产。一支多样性的员工队伍能够最好地满足日益广泛地分布于世界各地的多样性文化的顾客和供应商的需要和期望。
托马斯称之为“成熟多样性”的组织能够有效地得到竞争优势所需的资源。在这些组织中，多样成为与组织宗旨相辅相成的宗旨；他们认为，多样性是一种战略的迫切需要，组织成员都必须理解多样性的概念。最后，他认为，建立成熟多样性组织的基石是成熟多样性的个人。