问：你做什么工作？
答：我操作收银机和包装杂货。
问：那么你的工作不是为顾客服务吗？
答：找猜是吧，可是我的工作职责说明书中没有这样讲。
以上的对话表明，在全面质量和竞争优势的要求之间常常缺少一个重要的内容：顾客服务。将这段对活与弗蒙特·泰迪熊公司一位打电话抱怨她通过邮购购买的泰迪熊有问题的顾客的经验相比较，她说，这家公司迅速做了答复，很快就安排人取走了这只有问题的熊，并且给她调换了另一只熊。她给公司写信说：“感谢你们提供给我的周到的服务和不同寻常的礼遇。”
顾客需要什么
今天的顾客将企业置于非常严肃的考验之中。他们需要价廉物美的产品和服务；他们绝不退而求其次。《哈佛商业评论》 (Harvard Business Review)的一份调查报告指出，美国的企业领导人将顾客服务和产品质量分别列为他们的企业成功之路上最重要目标的第一和第二位。米切尔森联合(Michelson＆Associates)市场研究公司的一份调研报告说，糟糕的服务和劣质的产品是使得顾客中断在某个零售商店购物的罪魁祸首。
设想如果每一位顾客在和某家企业打交道时都持积极的态度。他们不仅会作为回头客构成忠实顾客群的基础，而且还会口口相传，使忠实顾客群规模不断扩大。为了得到这一结果，企业必须发现顾客需要的是什么，并且尽力满足这些需要。这意味着，产品和服务必须价廉物美，能够适应顾客的需要，并且只需要很短的交货时间。
顾客与运营质量
管理理论中与组织将资源投入转化为产成品或服务的活动和决策相关的分支称为运营管理(operations management)。顾客导向型运营模式的开始是注意顾客的需要：他们需要什么？他们在哪里需要？他们何时需要？回答了这些问题，就可以配置资源、采取行动来满足顾客的期望。组织通过价值增值活动，即将人力、技术、资源以及组织结构等要素结合在一起，以完成组织的任务。但是，这些价值增值活动必须接受非常明确的反映顾客利益的运营目标——高质量、低成本以及及时交货。
全面质量管理如今是世界级企业的一种生活方式。全球化经济的竞争需要是导致全面质量运营竞赛的重要动力。设在瑞士日内瓦的国际标准组织(ISO)已经为许多国家所接受。越来越多的希望参加“世界级公司”竞争的企业希望在不同的层次获得ISO 9000认证(ISO 9000 Certification)。这一认证只有在经过外部的严格评审后才能获得，它为顾客提供了一系列可靠的质量标准和生产过程质量的保证。
质量与持续改进际
在全面质量管理(TQM)过程中，员工的参与是解决质量问题的一个重要方面。全面质量管理的重点是持续改进际(continuous improvement)——总是寻求改进目前状况的新途径。全面质量管理的一个基本思想是永不自满；总是有些东西能够而且应当被改进——持续改进必须成为生活的一种方式。如交货周转时间——收到订单与产成品交货之间的时间。这里的质量目标是找到更快地服务于组织的顾客导向观念价值增值”经营顾客需要的方法。从各方面来说，时间对竞争优势是至关重要的。例如，在银行的贷款部门，应当努力将服务的时间压到最低。无论如何，银行处理抵押贷款申请的速度越快，就越可能从竞争者那儿争取到客户。
爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)所做的工作对持续改进际全面质量管理来说是一个有用的规范。他的原则是直截了当的：记录下缺点，追踪和分析其根源，采取改正措施，并且保留事件过程的记录。戴明改进质量的工作遵循一个基本的理念，即质量问题可能是生产和经营过程中的某些因素导致的，这些因素可能是一名员工或者一台机器，或者是系统的某个内部因素。如果是一名员工造成的，那么就需要重新培训或者替换他。类似地，失灵的机器也需要调整或者替换。如果原因存在于系统内部，责备一名员工只会给其带来挫折感。相反，必须分析和建设性地改进系统。