2005年，一篇文章被登载于《快速公司》(Fast Company)杂志，题为“我们为什么憎恨人力资源管理”(Why We Hate HR)。它记载了一种职业的许多过于司空见惯的症状(all too common symptom)：着眼于行政管理活动，要求遵从规则，几乎没有体现出与战略价值的任何逻辑关联，勤勉致力于那些与业务目标没有明确联系的职能性程序与做法。该文章引发了极大的关注：2006年对该文章标题的一次网络搜索显示了超过12000次的点击量(hit)。其作者声称，它获得的回应比《快速公司》杂志前两年的任何文章都要多。
为很多人所不记得的是，1981年的《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)上，也有一篇题为“大帽子，没有牛”(Big Hat，No Cattle)的类似文章。该文章标题指的是，在得克萨斯州(Texas)达拉斯市(Dallas)的飞机场里，有一个“个子高高的、穿着得体的商人”，“戴着一顶大而干净的斯泰森(Stetson)毡帽”；在他的附近，两名身穿褪色牛仔裤的晒得黝黑的中年男子从头到脚地将他打量完后，相顾而言道：“大帽子，没有牛。”商人打扮得像一个牧牛人，但实际上却没有畜群；而晒得黑黑的两名男子是真正的牛牧场主，却并不需要用一顶大帽子来证明这一点。1981年时，人力资源管理职能已拥有了主管头衔和主管办公室，且扮相和着装也与其他业务领导者们并无二致。尽管如此，该文章断言，通常并不存在这一管理职能对业务的成功做出了真正贡献的证据。
相隔了25年，还是同样的故事。但正如我们将会看到的，这并不意味着人力资源职业还没有取得进展——它已取得了进展；这也并不表示业务领导者们不想更好地对人才与组织资源进行争取，以及靠人才与组织资源更好地参与竞争——他们想这样做。然而，这的确(does)表明，在有关人力资源专业人员应该成为战略性的业务伙伴，以及业务领导者们应该挖掘其员工的潜力的长达25年的劝告与呼吁之后，组织仍然没有推出我们所期待的这种变革。对于这个问题有一个答案，但它不是继续将同样的事情做得更好，它也不能由人力资源职能单独来完成。
来源众多的证据证实，人力资源职业已经取得了很多技术进步，但在许多方面它又几乎没有什么变化。最生动鲜明的证据也许是来自于“有效组织中心”(Center for Effective Organizations)所进行的一项独特的调查。从1995年起，人力资源专业人员便被问起：与行政管理方面的事务相比，他们在战略性事务上花费了多少时间。他们记下了他们所记得的5～7年前在各种活动上所花费的时间，然后他们也记下了他们目前的时间花费。每一年，对于调查的反应都表明，人力资源专业人员感知到了向更具战略性的活动的、具有显著统计学意义的转变——最近期的数据，如表1显示。然而，当我们考察人力资源领导者们所说的他们横跨这些年的实际活动时，情况又大为不同。人力资源领导者们在自1995年以来的每一次调查中，提供了几乎相同的百分比！随着时间的推移，几乎很少有什么改变。
表1：人力资源专业人员认为自己如何支配时间
显然，比起20世纪90年代中期，当今人力资源活动的内容和范围已有很大不同，也更为繁复。自然地，人力资源专业人员不仅正在做着不同的事情，也在把很多事情做得更好。改进了的信息系统、记分卡、基准尺度、外包合同和胜任力模型比比皆是。利用电脑化的数据库和预测算法，劳动力计划现在可以对在工作职位之间移动的员工人数进行跟踪。而选拔测试，则是通过亭式电子自助服务终端(kiosks)或网络在线调查进行的。这些都是人力资源管理一直使用了数十年的同种工具的更好版本。在人力资源职能的效率(efficiency)和效力方面，它们带来了重要的影响。然而，根据人力资源专业人员自己的报告，这些表格显示，他们的关注重点在很大程度上，仍然是行政管理和与服务相关的目标，而非战略决策。这些数据生动地揭示了一个在传统范式(paradigm)方面，正变得越来越好的职业——但是，正像我们看到的那样，突破性战略成功的机遇在于一个扩展了的新范式。