无论是“人员”、“劳动力”、“智力资本”、“人力资本”、“人力资源”、“人才”，还是其他的一些称谓，存在于员工内部的资源及其如何被组织起来的问题正被日益地公认为战略成功与竞争优势的关键。这一观察而今是如此平常，以至于几乎已是不言而喻。
数字化、劳动力短缺、通过并购增长、同步进行的缩编(downsizing)和扩张、不断的过度竞争(hypercompetition)和变革、劳动力人口结构的改变以及全球化等趋势，仅仅是促使我们所说的“人才”(talent)成为当务之急(top priority)的众多趋势的其中几种。商界、管理学界以及公共政策领域的作者们已经注意到，在业务决策日益取决于人才及其组织编制(talent and its organization)，以及雇佣关系处于必须适应的空前压力下的同时，这些业务决策必定会出笼得更为迅速。
业务领导者们认识到，人员的管理对组织的成功至关重要。因此，这一方面也成为他们最为关注的问题之一。顶级的人力资源职能人员通常为董事会所倚重；成功的首席执行官(CEO)们写的回忆录中也会特意注明，他们的成功和他们的人才管理流程之间存在着联系。财务研究表明，越来越多的市场价值是由包括人力资本在内的无形资产所驱动的。来自于会计学、消费者研究、财务金融学、政治学以及运营管理学等不同学科的研究者们竞相界定组织内人力资本的最新量度尺度(metrics)。学者们和咨询公司们所提供的接二连三的证据表明，人力资源做法与财务绩效具有相关性。那些过去将其声誉建树于战略、业务运营、财务金融等学科上的咨询公司如今也把领导力(leadership)和人才管理作为常规业务。企业软件公司也已常规地将人力资本应用程序(包括胜任力数据库、绩效管理以及选拔与发展系统)整合进其企业范围的解决方案内。使自己的企业组织成为最佳工作场所(best place to work)之一，是顶级管理层的目标，而不只是人力资源领导者的目标。
例如，通用电气公司(GE)因其管理人才的深厚功底，以及将深刻的和共享的管理逻辑应用于范围广泛的各种业务的能力而广受尊敬。这正是这些业务置身于通用电气公司内部比单独经营更有价值的重要原因之一。通用电气公司之所以能够在较大程度上通过并购增长，是因为相比其竞争对手们，它可以将优秀的经理人员更可靠地配置在新收购的企业里。这就使得通用电气公司能够考虑那些其他企业可能会放弃的并购项目。
根据各种说法，人力资源职业应是最具影响力的、战略上也至为重要的职业之一。我们因此会抱有如下的期望：它在人力资源领导者赖以推动组织效力和创造可持续的战略成功的精密复杂程度上，能有显著的进步。然而，调查研究连同我们自己与顶级人力资源领导者们临场相处的实战经验表明，这并非人力资源界通常的现实情形——即便是在那些高度重视其人力资源领导者的组织中。相反，人力资源记分卡着眼的，是成本和活动，以及典型的目标——涉及实现如下指标所代表的基准水平：每一美元收入(per revenue dollar)所包含的最低人力资源成本，或人力资源员工人数与企业员工总数的最低比值。基准测试和外包活动(outsourcing)的日益精密复杂——通过使成本更加透明并提供将人力资源职员的大量活动和成本从组织中转移出去的多种方式——加速了这一趋势。
尽管所有的证据都表明，人才与组织的素质是要紧的，但要让大多数业务领导者们确切地知道，对员工的才能和组织的投资在何处及如何实际地推动了战略的成功，仍是困难得令人沮丧。学者们将这一差距称为“黑匣子”(black box)。业务领导者们对于传统的人力资源管理感到沮丧，即使它是以基准成本水平(benchmark cost level)的最顶尖的程序予以实施的。一位首席财务官(CFO)(现为他的组织的首席执行官)对我们说：
我重视人力资源部门的辛勤工作，但我担心我们的组织可能不知道，相对于那些大多是战术性的问题而言，哪些人才问题是重要的。在财务金融、市场营销和业务运营方面，我知道该怎么回答这个问题。而在人才方面，我则不知道怎样做。要是人力资源部门能在这方面有更多贡献就好了。
持续的人力资源成本的削减可以轻易地成为这类沮丧的首席执行官眼里，通过人的因素产生经济影响(impact)的唯一出路——即使当他们期盼的是更具有战略性的某些东西时。
人力资源管理日益演变为与金融学或市场营销学一样受重视、一样必要的一门战略性学科。其意义与影响已远远超越了人力资源管理的范围。这一演变不仅是必不可少的，也是无可避免的。那些轻忽它的组织将会因为其竞争对手们率先对这一演变有所领悟而蒙受损失。