在David Packard1996年去世时，他把与合伙人Bill Hewlett共同创办的公司里的大量资金捐献给了慈善机构，价值44亿美元，然而，这两个人在57年前建立该公司时并没有远大的抱负，也没有建立世界性公司的战略，更不用说参与230亿美元的竞标了。
1939年，Hewlett和Packard在加利福尼亚州Palo Alto市一个租来的车库里用538美元现金开始创业。到1996年，公司雇用了遍布120个国家的112000名员工，年销售额达380亿美元。公司制造计算机、打印机以及广泛应用于工业、医疗和科研领域的电子设备。
企业战略一直强调卓越和创新，然而，这么多年过去了，公司既没有技术突破，也不愿冒风险。提到早期创业阶段，Hewlett总是微笑着解释道：“当我说我们的公司在没有制定计划的前提下取得成功时，管理界的教授们总是感到非常惊讶。”
毫无疑问，两个合作伙伴在早期创业阶段是非常幸运的。他们的公司成为了便携式计算机的早期领导者，他们曾经怀疑产品的成功性，因此只进行了少量投资。他们估计只要卖出10000个产品就可以保本。但是，他们第一年就卖出了100000个产品。
当Hewlett说他们没有制定计划时，他的回答过于简化。他们也有一些合理的公司故略。
- 这么多年来，公司已经成为打印机市场的领导者、科研和医疗设备领域的专家，还与该行业中的其他伙伴建立了战略联盟关系并合资创业。
- 同样重要的是，公司还发展了自己的战略《惠普之道》——种非正式而公开的管理风格，较早的引入公司并应用至今。另一种非正式管理模式是一MBWA：迂回管理——包括在管理运营中应对各种偶然突发事件。
- 利润不应被看做是组织的惟一目标，在早期创业阶段，员工就享有优先认股权。
最近几年，非正式的风格逐渐为更加结构化、全球化的组织风格所替代。公司规模的扩大以及复杂性的增加使得原始经营风格很难再持续下去。公司也发现，如果在研究与开发领域实施集权并整合利用生产设备，公司就可以获得低成本优势。另外，公司主要产品（个人电脑和打印机）的利润正在滑坡，因为竞争对手正在降低价格，而且市场增长率下降。
为了使公司重新焕发活力并获取新的规模经济优势，惠普的新任首席执行官Carly Fiorentina于2001年末期使用230亿美元并购了竞争对手——计算机制造商康柏。这一战略使得公司继续坚待成为主导性计算机制造商的经营理念而摒弃了惠普原有的经营战略，即非正式的、创新的以及实验新产品的管理风格。新战略存在着巨大的风险，即整合两家公司不一定能够带来成本节约，而且非正式管理的创新性优势也有可能丢失。