何时采取战略行动常常和采取什么行动一样重要。在先发优势或先发劣势存在的时候，时机选择尤为重要。在如下四种情况中，作为首先发起战略行动的公司会得到较高的同报：
- 先驱开拓行动能够帮助公司在消费者中建立一定的形象和声誉；
- 对于新科技、新款部件、新的或新兴的分销渠道等的早期探索能够产生相对于竞争对手的绝对成本优势；
- 首次购买者会重复购买，表现出对先驱者有极大的忠诚；
- 先驱者能够先发制人，使模仿格外艰难甚至不可能。
先驱者的优势越大，首先行动的吸引力就越大。
但有时，市场对于先驱者的创新产品接受缓慢，此时具有强大资源和营销能力的快速跟随者就能够超过先驱者(正如福克斯新闻频道击败CNN成为有线电视网的领导者一样)。有时，剧烈的技术变动或产品革新会使先驱者极易受到层出不穷的新一代技术和产品的影响。例如，摩托罗拉，曾经的手机市场领导者，受到了更具创新的苹果手机(iPhone)和RIM的(Blackberry)的挑战。因此，先驱者能够赢得持久的竞争优势无法保证。为了获得任何先驱者能首先获得的优势，公司需要成为快速的学习者，持续地积极采取行动，利用所有可能的先发优势。如果先驱者的技能、技术和行动能够被很容易地复制甚至超过，那么跟随者甚至是后行动者都能在较短的时问内赶上甚至超过先驱者。在战略上具有重要意义的，不是成为首先行动者，而是首个将性能、消费者价值和合理的成本收益明确结合在一起的公司，这就使得公司能够在争夺市场领导地位的战争中获得优势。如果市场很快就接受了先驱者的创新产品供应，那么先驱者就必须具备大规模生产、营销和分销能力以阻止具有相似资源能力的快速跟随者的进入。如果技术进步进行得如火如荼，那么先驱者在没有强大的研发、设计、新产品开发能力以及支持这些活动的财务能力的情况下，保持其领先地位基本上是无望的。
后发优势或先发劣势的可能性
有时作为熟练的跟随者而不是先驱者能获得真正的优势。后发优势(或先发劣势)存存以下四种情况。
- 先驱者的领先地位的成本比模仿的跟随者高，领先者具有且只有微不足道的经验优势和学习曲线优势，这种情况会使得跟随者最终比先驱者的成本更低。
- 当创新的产品有些粗糙且达不到购买者的期望时，机警的跟随者就会用具备更优性能的产品从领先者手中抢走不再着迷其新产品的消费者。
- 当市场需求对先驱者带来的新科技或新产品持怀疑态度时。
- 市场快速演变(因为科技或消费者需求和期望在快速改变)，给予了快速的跟随者或机警的后发者用更具吸引力的新一代产品赶超先驱者的机会。
决定是做先驱者还是后发者
在权衡作为先驱者、快速模仿者和缓慢的行动者的利弊时，是以马拉松还是冲刺跑获得该特定产业领导地位的竞争是很关键的问题。在马拉松的竞争中，缓慢的行动者不会受到过多的惩罚——先驱者的优势是转瞬即逝的，快速的跟随者有充裕的时间，甚至有时后发者都能上演后来居上的好戏。因此，在先驱革新容易成为流行的市场中，速度就很重要了，特别是在公司挣扎着是否需要积极地或是谨慎地追求一个特别的新兴市场机会时更是如此。例如，Hotmail的用户数量达到1千万用了18个月时间，全球的手机用户数量从1千万到1亿用了5年半时间，家庭宽带用户数量增长到1千万用了近10年时间。这就告诉我们，每一个新兴的市场机会都有一条市场进入曲线。一般来说，曲线都有一个转折点，在该点上商业模式的所有条件都已到位、消费者需求激增、市场暴涨。转折点可以出现在早期快速增长的曲线上(如电子邮件用户)或后期缓慢增长的曲线上(如宽带用户)。所有想作为先驱者获得竞争优势的公司都要面临以下难题。
- 市场起飞是不是依赖于日前市场缺乏的互补产品或服务的发展？
- 在消费者需求激增前，是否需要进行新的基础设施建设？
- 消费者是否需要学习新技能或适应新的行为习惯？消费者是否会面对高转换成本？
- 是否有强大的竞争者能够拖延或破坏先驱者的努力？
当这些问题的答案中有“是”的时候，那么公司就必须注意，不能倾入太多的资源去获得新的市场机会——这场竞争很可能成为超过10年的马拉松而非只有2年的冲刺赛跑。