作为组织成员，都希望通过晋升体现组织对自己工作和能力的认可，作为企业管理者，晋升也是管理中重要的杠杆。那么在战略人力资源管理的视角下，晋升中的关键战略决策点都有哪些呢？
第一个战略决策点就是强化晋升与企业文化之间的关系。
晋升作为企业员工成长的重要标志，同时也是在企业内部，折射和强化企业文化价值观的最佳手段。有的企业设定的晋升标准和晋升考评过程只关注业绩，而忽略候选者的行为方式和价值导向是否与组织要求相一致，结果，晋升结果传递给其他员工(尤其是处于职业发展关键时期的骨干员工)的信号与组织价值观的信号相矛盾，这种情况下，轻则带来员工的思想困惑，重则扭曲员工的行为，使组织成员的行为模式与企业价值观要求的行为模式愈行愈远。
在某一家企业，某个部门有两个年轻人。他们在这个企业工作三年了，两个人干得都不错，领导想提拔其中某一个人。当然，两个人的工作特点是非常不同的，甲在工作当中积极主动，来了以后就跟着老员工学习，同时不断改进所负责的工作，干得有声有色。乙做事则遵循惯例，求稳，凡事也能够按照原来做的方式一步一步做好。在目标晋升岗位两人都可以胜任的前提下，领导选择了乙而不是甲，原因却是，“甲乙都不错，但是不能提拔甲，把甲提拔了，甲这个活谁干啊？提拔乙则没有这样的问题”。这样的事例并不少见，如果这个企业的文化价值观强调创新和进取，那么这个晋升决策就与企业的文化价值观背道而驰，也无法鼓励高绩效的组织行为了。
第二个战略决策点就是内部晋升与外部空降之间的选择。
“内部晋升”是指从企业内部选拔出合适的人才晋升到空缺或新增的岗位上去的活动。“外部空降”则是指根据企业战略规划，从企业外部把优秀、合适的人才招聘进企业，把他们放到恰当的岗位。
根据柯林斯《基业长青》的研究，从内部人才中培养、提升，慎重选择管理人才的程度，是保存高瞻远瞩公司核心要素的关键步骤；在18个选择的高瞻远瞩公司加起来共1700年的历史中，只有4次外人直接接任CEO角色的个别案例；一个世纪里都有像韦尔奇这样的干才当CEO，而且全都是公司内部自行培养的，这是GE成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。当然，也有争议者认为，长期拒绝“空降兵”会影响到企业深层意义上的创新。多种文化观念的撞击对创新是非常有益的，企业的发展也离不开内部对抗性的或建设性的矛盾。由于内部人组成的管理团队在企业文化、价值取向等方面的高度趋同，将会在一定程度上影响企业的创新，而企业成长的灵魂恰恰在于持续不断的创新变革。这也许可以解释中国企业在近年实践中广泛地引入外部空降者的原因。空降兵现象是目前人力资源管理的一个热点现象，特别是著名企业的外聘高管，由于企业自身的公众性引人注目，同时企业处于对外公关的考虑，多少不同地利用这个契机进行“事件营销”扩大企业影响，树立企业创新和变革的正面形象，当然，随着人力资源市场化的进程和职业经理阶层的逐步形成，空降事件会越来越普遍地出现在各个企业，并逐步由企业的最高层向中高层扩展。
企业为什么要选择外部空降呢？从组织文化的角度来说，如果企业想维持现有的强势组织文化，多会选择内部晋升，而如果对现有的文化不满意，想改善或重塑现有的组织文化，就会考虑外部空降；而从企业的战略环境来讲，股权相对分散、产业变化较快、走多元化道路的企业倾向用“空降兵”，反之则倾向内部晋升。内部晋升和外部空降两种方式也存在着各自的优缺点。