几乎每位领导人，都希望自己有激励别人改变的力量。因为每位领导人都有过这种经历：找到了必须改变的地方，也设计出很棒的战略要实现转变，之后却很难动员别人往新方向前进。
问题在于，大多数的领导人认为，他们得散发像史蒂夫▪乔布斯（Steve Jobs）、马丁·路德·金（Martin Luther King, Jr.），或约翰·肯尼迪（John F. Kennedy）那种人的不凡魅力，才能激励别人。对于没有要创造第一支iPhone、没有要终结种族隔离政策，或没有要把人送上月球的领导人来说，那些激励人心的例子既不特别适合参考运用，也有点高不可攀。如果你只是要试着改变员工办理贷款、管理供应链、或是与顾客互动的方式呢？
有个更简单的方法可以激励改变。近几年，由托德·思拉什（Todd Thrash）带领的社会科学家们，已经揭开激励现象的奥秘。激励的核心，就是一个人自然而然意识到新可能性后，兴奋地想实现新点子。崇高的大胆愿景和充满魅力的演说，固然是激发这种感受的一个方法，但是几年前，我们碰巧发现了另外一种方式。
我任职的Decision Pulse顾问公司进行了一系列实地实验，我和同事邀请几群来自四个不同公司的经理人，请他们决定面对更大型的改革方案时，要做出改变的地方，并将他们的决策匿名提出。我们接着请各组经理人检视同事所做的决策清单，让他们投票选出对自己公司影响最大的决策。几场实验后，获胜的决策显示出明显的模式。下列是三个健康保险公司经理人所做的决策，看你能否从中找出赢家。
决策一：「我通过直接指导和绩效管理，处理员工关系问题，而不是任由那位顾客服务经理忽视这个问题。」
决策二：「新顾客入口网站的安全措施，被我取消了几层，因为那会拖慢顾客的登入速度。」
决策三：「我选择以『所有人的健康领导者』来营销公司，而不只是现在成员的健康领导者。」
所有三个决策，都显示出扎实的管理知识与逻辑思考。但是决策二压倒性地获得其他经理人最多的票。事实上，实验里19个评分同僚，没有人投给决策一或决策三。是什么让决策二这么特别？
决策二有着我称为「失落的一角」的东西。为了理解周遭的世界，我们的大脑会把所有情况视为必需组合的拼图。当我们把「微波炉是怎么运作的」或「技术人 员都做些什么」的拼图拼凑完整，大脑就会把那块拼图储存在长期记忆。但是这些拼图相当脆弱。如果有意料之外的事发生，例如，如果微波炉突然让食物降温而不是加热，或是技术人员为了提升顾客体验，刻意解除资料安全层级，那么，我们的大脑就会察觉异样。「微波炉」拼图或是「技术人员」拼图，立刻就缺了一角。
接下来有趣的事就发生了。大脑里叫作前扣带皮层（anterior cingulate cortex，ACC）的部分，会提醒我们有错误产生。这个错误，毫不意外会使我们不自在。为了让我们免于世界有一部分不再合乎情理的讨厌感受，大脑已经发展出一种直觉的防护机制：它并没有试着替换「技术人员」中失落的那一角，而是重组出新的、不相干的拼图来弥补。
崔维斯·普露（Travis Proulx）和史蒂芬·海涅（Stephen Heine）两位研究员，一再表明，即使是「微波炉怎么运作」之类相对较不重要的拼图，只要出现细微干扰，仍可以刺激大脑在其他领域发现新模式、看见新可能性的能力。例如，如果你的微波炉出乎意料没有加热食物，反而让食物降温，这情形可能会激发你对婚姻或工作，或甚至对政治观点的新启示。
普露和海涅发现，拼图失落的一角不仅让我们更积极地发现新可能，也让我们更有技巧地发现新关联和新可能。（也许，这就是为什么一个艺术家生命中最颠簸纷扰的时期，同时也是他创造力丰沛的时期？）
这种现象正是我们在实地实验中见到的。在投给同僚决策的第一轮票选前，许多经理人说了些「我看不出我可以改变什么。我只是负责财务。」或是「我的实务经验已经相当丰富，而且这看起来比较像是企业变革的事情，所以……」这类话。换句话说，「我只想继续做本来在做的事情。」
但是，见到技术人员降低资料安全层级，或发现工厂经理人为了提升供应链效率，不再把改进工厂生产力列为优先之后，组内其他经理人立刻意识到在自己工作范畴内改变的新可能。
两回实验下来，几乎每组中所有其他经理人，都开始做出合理且有创意的改变决策。他们看出新的可能，而且开始付诸行动。简单来说，他们受到激励而改变。
这种启发不是源自宏大、伟大、胆大的目标，或是对未来的崇高愿景，或是充满魅力的演说，或是展现领导人与生具来的天赋或热情。激励改变所需要的，只是让人意识到其他人做出的意外决定：为了成就新事物，削减旧事物。这是每位经理人在任何情形下，都能做到的事情。
一个高中校长取消一年的美式足球比赛，启发了一个德州小镇发挥创意，拯救了当地的学校。霍华德·舒兹（Howard Schultz）为了启发员工重新专注于咖啡，决定暂时取消星巴克（Starbucks）门市的早餐三明治。史蒂夫▪乔布斯（Steve Jobs）在1996年，结束先进的个人数字助理「牛顿（Newton）」，启发了苹果工程师用不同的方式来思考，展开史上最创新的产品开发历程之一。
这表示，想激发改变的变革代理人，并不需要是绝顶聪明或是魅力非凡。只要你能做出决策，就能激励改变。