管理者通过多种方法来进行工作分析，收集关于工作职责、责任和工作活动方面的信息。下面我们介绍一些比较常用的方法。
面谈法(Interviews)
工作分析面谈(job analysis interviews)是指与在岗职工进行面谈，以及与全面了解这个岗位工作的一位或者多位主管进行面谈收集工作岗位相关信息的方法。典型的面谈问题包括：“这项工作是怎么做的…“你的职位的主要职责是什么”“具体来说，你在工作中都做些什么”以及“你在工作中都参加些什么活动”。
面谈法可能是在确定工作职责和责任时使用最广泛的一种方法，这也反映了这种方法的优势。但最重要的是，这是一种简单直接的方法，执行便捷，运作有效，并且可以让员工有机会提出那些管理者不易发现，但是工作却需要的重要活动和行为。例如，一位熟练的面谈专家可以发现一些只是偶尔出现，但却非常重要的工作职责，或者一种非正式的沟通方式(例如，生产主管和销售经理之间的沟通)，而这些重要的工作内容信息都是没有办法通过正式的组织工作统计表格反映出来的。
面谈法也存在一些问题，主要表现为可能造成部分信息的扭曲。进行工作分析往往是工作薪资调整的前奏，因此员工有时会认为这些面谈会影响到他们的薪酬水平，所以会夸大一些工作职责，对一些不利于自己的信息避而不谈。这会使得通过面谈法进行工作分析，最终获得有效工作信息的过程变得十分漫长。
例如，在一项实验中，研究者将工作职责分别以简单的工作描述(如“记录电话留言和其他日常信息”)和包含“能力”字眼的描述(如“要求有记录电话留言和其他日常信息的能力”)供被测试员工进行选择。被测试者都表现出更倾向于选择那些“基于能力”的描述。这可能是因为当提到能力时这项工作会显得更加重要，给人的印象也更加深刻。
调查问卷法(Questionnaires)
许多公司要求他们的员工通过填写调查问卷来描述他们与工作相关的职责和责任。
有一些工作分析调查问卷是高度结构化的一览表。呈现在员工面前的可能是数以百计的，诸如“改变和连接导线”这样特定操作的详细目录。每位员工必须选择自己是否需要进行这项操作。如果选择了某个操作，每项操作则需要花费多少时间。有些情况下，工作分析问卷是开放式的，问题有可能仅仅是要求员工填写诸如“对你工作的主要职责进行描述”这样的内容。
在实践操作中，最好的调查问卷通常处于这两种极端情况之间。一个典型的职位分析调查表通常在结构化问题的后面包括几个开放式问题(例如，有选项可以进行选择的“工作关于相关经验方面的要求”这样的结构化问题，和“员工是否认为他们在承担他们自己认为没有必要去做的工作？”这样开放式的问题)。
观察法(Observation)
如果一个工作所包含的主要内容都是能够看得见的行为和活动，管理者通常可以通过观察法来获得信息。像门卫、流水线工人以及会计职员等工作都属于这一种情况。但是，如果工作内容包含了许多无法直接通过观察进行衡量的脑力劳动(如律师、设计工程师)，进行直接观察通常不是获得信息的最好方法。如果一些岗位最重要的工作只是偶尔出现(如处理急诊的护士)，观察法显然也不能胜任这种情况。
日记法(Participant Diary／Logs)
日记法是指要求员工记录工作日记，或将他们每天的每项工作进行详细记录的工作分析调查方法。这种方法通常可以与随后进行的面谈方法一起，为工作分析调研提供较为完整的工作信息。虽然一些员工可能会在工作分析面谈过程中夸大某些工作的重要性，而对另一些不利于自己的活动轻描淡写。但是通过早期进行的日记法进行调研分析，查询那些详细的按时间排序的工作日志，就可以对这种信息扭曲的问题进行纠正。一些员工还可以通过定时用随身携带的录音工具口述记录他们正在进行的工作来完成工作日志记录。
互联网的应用(Using the Internet)
在进行工作分析时，无论是采用面对面的方式进行调研的面谈法还是采用观察法都非常耗费时间。尤其是要收集跨国公司分散在世界各地的员工工作信息时则显得更加困难。基于互联网的工作分析能够很好地解决这类问题，跨国公司的人力资源管理部门可以将工作分析的调查问卷以及问卷填写说明通过公司的内部网(intranet)发给分散在世界各地的员工，然后要求员工在特定日期之前将填写好的问卷通过内部网再交回来就可以了。
推进工作分析的进程(Expediting the Job Analysis Process)
雇主通常使用工作分析调查问卷和面谈的方式对员工进行调查，收集一些工作分析所需的相关信息和数据。然后，他们汇总来自不同部门、不同员工的数据来确定岗位的平均工作时间，例如，一位工作内容比较有代表性的销售助理，在每项特定业务操作上耗费的工作时间是多少。
在进行工作分析的过程中，需要向员工解释工作分析的原因和实施的步骤，还要和一些工作岗位上的员工和他们的主管进行面谈，这些过程有可能耗费几天的时间。不过，想要将这个复杂的过程压缩到3个到4个小时，实施一个相对简短的工作分析程序也是完全有可能的。实施这个简短程序的步骤包括：
- 感谢参与者的合作并进行简短的介绍；
- 简短地介绍进行工作分析的过程以及参与者在这个过程中所扮演的角色；
- 利用15分钟的时间来确定被测试工作的内容和范围，与参与者在被测试工作的基本内容上达成共识；
- 识别该工作的基本职能和职责范围，例如有哪些“管理”或者“监督”的职责；
- 通过使用活动挂图(flip chart)和协同软件(collaboration software)，在每个职责范围内识别出工作所包含的具体操作内容；
- 将识别出的工作任务清单打印出来，并让每个参与工作分析过程的小组成员在上面签字。
需要注意的是，通过收集职员工自我报告提供的工作分析数据会表现出很低的可靠性和一致性，而那些由工作分析员收集来的数据往往更加可靠。