把每个员工的报酬与其工作组织的业绩挂钩制度称为按业绩计酬。此制度用于激励员工的积极性并把他们的努力与组织的目标紧密联系在一起。报酬经常以货币形式支付，但是也可不用货币，比如10美元的沃尔玛代金券，或跨越大西洋的飞机旅行。这种活动的报酬通常与正常的工资报酬分开发，这样，接受者会意识到这种报酬是可变的、分开的、也是没有保证的。
有时，员工每年基本工资的提升也与业绩挂钩，这样做有助于留住那些职务工资已经封顶、但绩效仍然非常突出的员工。这种员工在如今等级差别不严重的组织里数量很多，现在的组织里往上提升的机会比起20年前多等级制的组织要少得多。
按业绩计酬制度非常普遍地运用于私营经济组织内的管理人，技术、文书和体力工作人员很少包括其中，尽管(具有讽刺意义)他们的绩效更容易衡量。这种方案通常是自筹资金，因为改进业绩所带来的效益要比奖励业绩的报酬多很多。
有些批评家认为，报酬不是工作场所的主要激励机制，他们还引用弗里德里克·赫茨伯格有关工作本身就是真正动机来源的看法，他们还用研究结果证明此看法，其中的一项研究表明：在列出的前十项激励方式中，员工们把报酬列在第五位。还有人反对按业绩计酬方案，因为它突出了组织内最高和最低工资员工之间的差别。首席执行官的报酬是组织内平均工资的几倍，并且近年来一直在迅速增加。
按业绩计酬有一些弊端。很难设计出客观、公平的业绩衡量标准，因为任何测量标准都可能强调个人的努力，而抹杀了集体的作用。另外，也很难把报酬基于合适的时限。如果时间太短，就不可能符合组织整体的最大利益；如果太长，对参与者的激励力度就不够大。如果按业绩计酬的方案设计不妥还会影响其他的改进方案。例如，有一家公司因打算引进适时反应机制，要对职工进行必要的培训，可后来发现因员工不愿意参加而受阻，因为培训在短期内会影响他们的生产率，最后会影响他们拿回家的报酬。
按业绩计酬的方案在20世纪80年代和90年代期间变得越加流行，一项研究发现，1989年期间，44％的美国公司除了给高管也给普通员工安排按业绩计酬的方案。到1991年为止，比例增至51％。由英国人事与发展研究所1998年所进行的一项调查发现，大约40％接受调查的英国公司当时运用按业绩计酬的制度。如今，有一半的英国公司至少为一些职工采用这种计酬制度。但是，从总体而言，这种方案的涵盖面大约只占所有职工的四分之一。
在他们1982年《追求卓越》一书中，汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼提到了他们所研究的一些优秀公司所使用的各种非货币形式的激励机制，他们说：这些优秀公司积极寻找理由给员工发报酬。例如，在惠普公司，他们发现营销组的成员以不具名的方式给卖了一台新机器的销售员送了几包一磅重的开心果。
20世纪90年代时，股份和认股权成为业绩与报酬挂钩的一个固定特色，尤其在美国。其背后的思想是：公司的最终目的是为股东增值，那么最好的办法是用期权奖励管理人，通过奖励的方式把他们变成股东。
这种办法很成功地把几个高层管理人变成了富豪，股市行情看涨以及管理人的业绩或企业的业绩都起到了同样重要的作用。但是，有一个副作用是：无情的管理人们不择手段地一味追求增加股值的目的，如撒谎、做假账、贿赂投资银行、倒填认股权的日期，使之从特别有利的日期开始。