领导者往往需要有超前意识。实践中，人力资源专业人士所处的环境不尽如人意。人们经常说，人是公司最宝贵的资产。但是事实相反，在市场低迷、经济萧条时，人往往是最先被抛弃的资源。一方面是因为人力资源最容易作为撤资和投资的对象，相比之下，固定资产就麻烦得多，另一方面是因为许多主管领导对自己下属员工的潜在价值不屑一顾。但是研究资料和实际经验表明，靠随意解雇员工来削减成本会削弱公司应对未来威胁的能力，造成绩效下降的恶性循环。普费弗(Pfeffer)讲述了凯瑟尔医院(Kaiser)的故事。当已经失去低成本医院的市场地位，凯瑟尔为了削减成本，没有采用提高员工技能、改进服务质量、加强竞争能力这些系统性措施，而是采用解雇员工、机构重组的应对措施。结果导致员工士气低落，营业额减少，使医院的应对措施再次受挫。这种削减成本的方法不仅造成员工的工作动机出现问题，而且也会导致作为公司核心能力的公司文化的瓦解。
普费弗还详细介绍了苹果计算机公司(Apple Computer)由于决策失误而产生的麻烦。公司采取了与凯瑟尔医院类似的降低成本方法，在连续削减成本过程中，采取了不提前通知、不进行沟通、野蛮粗暴解雇工人的方法，结果使公司面临更大的困境。
正如许多学者所观察到的那样，人力资源开发专业人员是在一个复杂的环境中行使职能的。在这个环境中，管理人员对员工采取的行动往往与理论界推崇的最佳策略相悖。不论你是赞成以绩效为本还是以学习为本的观点，支持和加强组织绩效是公司对实施人力资源开发计划投资的最坚实的理由，尤其是在经济困难的时期。本文作者在2003年初采访了几位首席学习官，他们都说自己的工作重点就是要证明人力资源开发的计划和项目是有助于绩效提升的。
用战略思维指导人力资源开发工作
人力资源开发的研究文献一直在探讨营销战略对组织中活跃的学习制度的关键作用。营销学中的市场细分战略，如目标营销、定制营销和产品营销都可以成为人力资源开发工作向公司推销自己的策略。但需要注意的是营销策略往往关注的是可以销售的东西，而不是需要的东西，无意中就使人们认为人力资源开发职能并不是关乎公司成功的核心职能。以营销为导向固然重要，我们也承认它在人力资源开发中的地位，但是我们需要考虑的是那些更根本的、限制人力资源开发实践范畴的因素。
两个制约人力资源开发专业人员战略决策的因素是：(1)高层领导管理理念的转变，(2)公司面临的外在政治和经济力量的变化。这两方面的变化都导致公司员工学习需要的产生，也是人力资源开发必须面临的挑战。公司管理层可能会以人力资源开发职能为骨干，结合其他员工服务措施，在公司上下形成一个实践社团，从而对业务活动进行规范的、全面的监管。在这种情况下，高级人力资源开发经理对组织的学习日程就有很大的控制权。另一种情况是，10年后，还是在这个公司中，由于高层经理采用分权承包措施，各分支部门得到更多的自主权，以便缓解竞争的环境动力给员工造成的束缚，允许他们在一定程度上偏离规范。这样做的结果是公司的全面监管受到限制，进而人力资源开发的控制也被削弱。
在许多情况下，人力资源开发职能是在上述两种情境下运行的，它们解决的普通的学习需求由共享服务或“公司大学”模式集中提供；业务经营单位只保留业务需要的学习决策权。
公司高层管理的主要成员往往对学习发展的必要性和强化性表示怀疑，不愿对人力资源开发进行有效的定位，因此他们认为主管学习的官员所开展的工作与经济绩效关系不大，与公司的战略计划只有间接关系。人力资源开发人员总觉得自己只是身在公司中，并没有成为公司的组成部分。
在这样的条件下，人力资源开发的领导者必须为自己的组织构建一个独立的“业务模式”。这个模式在培养自己的“思想体系”过程中，不断为业务单位的“内部顾客”增加价值。它既是本公司的服务供应商，又充当公司与外部供应商之间的中介。这个模式表达的主题基本上反映了人力资源开发职能的战略意图，或者说是人力资源问题解法的第一选择方案的供应者。对那些不具备学习发展条件的没有首席学习官而只有职位较低的培训经理的公司来说，这种模式最适用。
不论人力资源开发的组织形式如何，目前在公司内负责学习的官员数量很少，他们的任务越来越多的是进行需求分析，决定最有效的、最经济的学习活动，为他们的预算额度提供根据，寻找和联络外部学习资源。这种方法的采用基于一个愿景，即建立一个学习结构，它能增强公司的能力，满足组织持续发展的根本需要。
人力资源开发组织的一般构建
学习单位的组织形式因公司而异，但是不论学习是集中的还是分散的，也不论配置的预算是多少，我们都可以将公司的学习需求分成三个等级。第一级是技术性培训，针对的是操作工、业绩较差的员工或新的员工。第二级是高级技术培训和监督管理能力培训，针对的是业务单位的特殊需要。第三级是全公司的员工教育和发展。
一般来说，业务单位有自己的为数不多的专家小组负责第一级的技术培训和辅导。培训的技能和职能非常普通，只需根据行业特点作些微调，课程包括最基本的商业功能，如营销和财务、一线监管技能和基本的人际关系。这些培训主要是让学员结合特定的公司环境，重新理解在大学中学到的概念，或培养新员工基本的业务操作能力。第二级的培训发展可以由业务单位自己完成，也可以由公司派人力资源开发专业人员协助完成，内容是高级的学习课程。第三级的全公司学习发展任务是满足公司高层领导的学习需要，学员一般是具有潜力的年轻经理。学习内容是根据首席执行官或其他具有影响力的高级官员的综合理念，公司成员应具备的资质品格，最新、最有创意的公司规划而设计的。人力资源开发领导者最重要的任务就是按照这个金字塔的等级分配学习任务。
在这个大的框架下，各等级的管辖范围需要斟酌和协调。这个任务要由首席学习官来完成。在普莱克斯公司(Praxair Corporation)，一个以工程为核心的全球化工燃气供应行业的龙头企业，其首席学习官约翰·甘伯特(John Gumpert)和他的经理，主管人力资源的副总裁一起，走访了公司在全球各地的业务部门，与那里的负责学习发展的培训人员就如何保证新员工培训计划既能提供必要的学习，又能对员工的取舍作出明智的决策展开对话。这样的对话为普莱克斯公司制订扎实的发展计划打下基础，确保公司能够实现新员工贡献率最大化的近、远期目标。甘伯特相信，计划必须突出连续性，内容包括经营公司中的职位轮换、员工接触高层领导的技巧指导、绩效管理评价和为满足各种业务要求(如营销和财务)而调整的基本培训发展。在公司管理层的配合下，这些计划可以使新雇员尽快适应公司的环境和要求，公司也可以获得更多的内部人才信息。
实践中的三种类别
我们曾经邀请宝德信金融集团(Prudential Financial Services)的前任首席学习官哈罗德·希尔曼(Harold Hillman)为我们讲授他是怎样实施人才发展和绩效解法(talent development and performance solutions，TD&PS)项目的。他说，必须要训练员工就公司提出的价值展开讨论。2002年，董事长办公室对员工和业务部门的职权范围作出了非常严格的界定，使希尔曼所在的部门改变了自己的经营方式。各业务部门可以在公司政策和监管程序中作出选择，但必须接受人才发展和绩效解法项目的培训，并对(该项目提供的)学习课程的启动或保留作出决定。人才发展和绩效解法项目以共享服务的模式运作，并根据业务部门应用需要，合理安排教学大纲。如果业务部门认为TD&PS项目提供的课程不能满足他们的需要，也可以求助于外部机构。董事长办公室进行这样的改革是为了“向员工灌输一种企业精神和活力，使他们对公司的各种职能，包括人力资源职能有新的认识”。这种系统示范的是在一个从共同基金制保险公司转变为上市股份制公司过程中，成本结构发生的变化。
作为公司政策和监管执行人之一，希尔曼负责公司400名包括各业务部门副总经理以上的高层官员的领导能力的发展。另外，他还负责制定以系统为基础的学习平台的技术标准，以便使这些学习平台适用于所有业务部门，并有利于后续规划。正如他说的，除这些职责外，其他的“完全由业务部门说了算。”
为了使自己能在一种“受业务部门欢迎的”环境中工作，希尔曼和他的下属们为业务部门提供了“即时”学习法。他精选了几个“手段高明”的人力资源开发专家与业务领导相处，讨论他们的部门战略，为他们设计既能够满足顾客需求，又有利于个人成功的学习计划。这些学习专家必须指出学习计划的明显优点，并向学员说明“学习对个人成功的促进作用是什么，学习的投资回报有多少，以及学习计划的其他影响”。希尔曼和他的下属们监控业务部门对TD&PS教学大纲的执行情况，修改或放弃那些与内部潜在市场不相适应的课程。
除了负责上述课程制定的专业人员外，希尔曼还有一些发展助手，专门负责向业务部门中的人力资源顾问提供咨询。这些发展助手为那些从事团队建设、岗位再建、改革管理的人力资源开发实践机构的多面手提供支持。总之，希尔曼的下属们是在一种“需求驱动”的环境中工作的，“等客上门”的心态已经一去不复返了。4年前，从事学习职能的机构中只有142人，现在仅他所在的部门就有27个专家。
查布公司(Chubb Corporation)的首席学习官白缇娜·凯丽(Bettina Kelly)有两个责任：解决高层管理人员事业发展过程中的“领导转折点”和销售培训问题。第一个职责涉及公司领导发展“管道”问题，包括公司需要的普通技能和能力。
领导转折点是指责权扩大的新的职务任命，如成为某个业务部门的领导或地区经理。为这些职务晋升员工提供的培训课程被称为“签字”程序。因为各地区的销售营销方法基本相同，核心销售能力培训也属于公司的签字程序。
对管理和监督人员职务调动过渡期的培训大纲由各大业务地区控制，如基本监管、倾听和影响技巧，财务和信息技术，研发能力，人力资源。这些培训发展课程由专业机构管理，该机构还负责培训具有管理职务的人员，为强化人际交流和基本技术的领导培训课程。
公司的责任是选拔和开发高潜质的领导。被确定为具有高潜质的经理们要完成三个课程，包括确立事业的早期课程，逐渐走向成熟的中级课程，步人高层领导岗位的顶级课程。课程序列的第一阶段是公司发展计划，接着是全球经理计划，最后是全球领导计划。随着课程的进展，内容也越来越精选，各阶段的学员构成与管理级别的晋升保持一致。
最后，通过分析我们认为人力资源开发职能存在的理由是，它促进了作为社会实体的公司组织的健康发展，支持和保证了作为经济实体的公司组织的绩效提升。人力资源开发的第一个任务是希尔曼称为公司成员资质课程(如赞成行动)，它要求员工了解本公司的人力资源政策。第二个任务是培养员工提高绩效的能力和实践。从长远目标出发，人力资源开发的社会和经济贡献必须协调一致，但为了短期目的，在许多情况下，管理人员的行动会导致二者之间的冲突。人力资源开发领导的主要责任就是使二者的平衡达到一个可以接受的水平。