人力资源规划经历了一段盛衰无常的历史。20世纪60年代和70年代，它被宣称是企业获得成功的重要工具，规划可以令企业在正确的时间和正确的地点获得正确的人才，因此被视做实现快速发展的根本。80年代和90年代，规划被看做是减员和消除冗余的有效工具。另外也有观点认为，在快速和持续变革时期，规划已经不再有意义，此时，战略更加重要，而不是预先进行准确的计划。然而，良好的规划仍然能够为支持战略人力资源管理作出重要贡献。
人力资源规划的重要意义
分析战略和规划对组织所作出的不同贡献是讨论人力资源管理时的一个有益的起点。一个普遍的观点是，战略和规划实际上是相同的，因此会出现“战略规划”这一术语。亨利·明茨伯格(1994)区分了战略思考和战略规划。他认为，战略思考与综合、直觉和创造性有关，形成并不很精确的指引方案，而战略规划包括收集相关信息以形成一个清晰的过程，并将所形成的材料转变成具体的步骤。用同样的方式审视人力资源规划是有益的。在具体的细节中他建议：
- 规划是战略安排——规划并不能产生战略，但它能通过阐明战略以使战略具有操作性；能设计出战略的结果；能确定实现每项战略的必做事情。
- 规划是沟通和控制的工具——规划能够保证协调，鼓励员工朝着一个方向努力；计划者能够帮助寻找到成功的试验性战略，可以在组织中的一个局部运行。
- 规划者是分析师——规划者需要分析硬数据，包括外部的和内部的，经理可以将这些分析结果用于战略形成过程。
- 规划者是催化剂——提出难题并挑战传统智慧，能够激励经理用更具有创造性的方式来思考。
组织的和人力资源的规划者对战略愿景的形成都作出了根本贡献。Sisson和Storey(2000)将人力资源规划确定为“更具有战略性方法的一个基本支柱”，从Lam和Schaubroeck(1998)提出的一些思想开始，我们明确了人力资源规划从四个方面对战略产生作用，具体是：
- 能力差距——企业中如果缺乏足够的技能、人员或知识，将会阻碍战略的成功实施：
- 能力剩余——在当前技能、人员和知识无法充分利用的情况下，利用范围经济和输出新的风险投资，运用这些资源进行投资，并影响或形成战略；
- 人员利用率低——指出需要改变的那些不恰当的人力资源实践；
- 形成人才蓄水池。
迅速和持续变化的环境使得任何计划都变得很困难，人力资源规划尤其困难，因为人有自己的意志，这和财务、技术等其他资源不同。人力资源规划的贡献和实施得到增强的条件是：
- 规划被看做是灵活的和经常需要检查的，而不是一个过程的终点；
- 包括所有级别的管理者和员工在内的利益相关者都会参与到过程中，调查和聚焦不同群体都是可能的机制，还包括让直线经理代表参与到人力资源规划队伍中；
- 规划是由高级经理负责和推动的，而不是人力资源系统的人员，这样有助于推动流程；
- 规划与企业战略和人力资源战略相联系；
- 规划要方便使用者，也不能很复杂；
- 获得一致认识的是，一个综合性的计划或许是很理想的，但有时只有以一个个问题为基础制定规划才是可行的。
人力资源规划的内容
传统意义上，人力资源规划通常被称为人力规划，主要关注组织中雇员的数量、技能的水平和类型。图1是一个典型的传统人力规划模型。在这个模型中，重点是平衡劳动力的需求和供给，以在正确的时间、正确的地点获得正确数量的适合员工。影响人力需求数量的因素有：公司战略和目标、环境和企业内员工使用的方式。人力供给主要来自于当前的员工(通过计算预期的离职者、退休者和晋升者等)和劳动力市场中所需技能的可获得性。通过分析一系列的选择方案对预计的需求和供给进行拟合，并设计出能够达到合理均衡的计划。
图2：传统的人力计划模型
由于环境是不断变化的，这个模型被认为过于简单，严重地依赖于计算雇员数量或潜在雇员的数量。这个模型受到批评的另一个原因是没有对技能给予足够的重视。此外，人们越来越认识到，计划不仅仅需要硬数据，而且需要软数据，包括雇员行为、组织文化和体制等方面的软数据，这些方面都对当前环境的企业成功具有重要的影响。
组织逐渐地需要将雇员数量和技能、雇员行为和组织文化、组织设计、单个岗位的弥补等方面的计划过程加以整合。从愿景规划与愿景实现的角度看，这些都是重要因素。上述每个因素都与其他因素不相关。然而，要找到最佳实践需要花费很长的时间。毋庸置疑，不同的组织将强调上述因素中的不同方面，可能会分别做好每个方面的计划或者是仅做某些方面的计划，从而放弃其他方面的计划。