战略是一个复杂的主题，是课题研究者和大多数企业聚焦的内容。许多聪明人士绞尽脑汁想要帮助商人们理解战略的错综复杂性。因此，针对企业战略规划就出现了多种不同的制定方法和推行方法。早期的战略分析来自军事，商场如战场，想要成功打入市场，也好比军队在前线冲锋陷阵。组织也是按照指挥一控制等级来构造，由“官员”下达命令，这点也类似于部队。企业会鼓励高管阅读中国古代名著《孙子兵法》。运用战争类比的方法制定企业战略，是因为顾客对于他们想要的产品和服务有了越来越多的要求。
波特竞争战略
哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)是提出合理全面的战略方法的最早学者之一。波特认为为了给企业制定准确的竞争战略，必须分析公司参与竞争的行业结构。“行业”指向特定客户提供某种产品或服务的企业群体，他们之间相互竞争。波特的方法侧重研究五个在行业中互动的关键竞争作用力。这五个竞争作用力分别是：①现有行业参与者之间的竞争，②新加入者的潜在竞争，③替代品(产品或服务)的威胁，④购买力，⑤供应力。在一个行业当中，很少会看到这五个作用力完全平衡。在大多数情况下，总是一个或多个作用力占主导位置，它们将会影响所有参与者的行为。在油轮行业，主导作用力是几大石油公司的购买力。钢铁行业面临的最大压力来自国外竞争者和替代材料。在很大程度上，行业机构决定公司的利润大小。
在任何一个行业，每个竞争者都试图通过设置和利用以下障碍阻止新的竞争者加入，以此占据最大市场份额：
- 建立规模经济；
- 产品差异化或建立品牌；
- 持有大量资本；
- 让客户难以改用另外一个产品；
- 完全占用所有分销渠道；
- 利用其他优势(如专利技术、理想的零售地点、政府津贴等)。
行业竞争者还会通过降价、提供更优质的服务与缩短交货期限、调整产品或服务来吸引客户，或者以优惠价格购买原材料等途径获得比其他竞争者更大的市场份额。到目前为止，如果所在行业受买方势力主导，公司除了按照买方条件出售、选择不同客户类型之外，几乎别无选择。如果购买与供应力相当，通常买方不得不忍气吞声，接受供应商的条件。在这种情况下，劳动力也被视为一种供应商。然而最近，许多公司已经采取不同方法接近有势力的供应商，试图与他们合伙，双方都能获得交易利益。
在很大程度上，波特的行业分析假定大家都在争抢某个馅饼。因此，行业竞争者必须给自己和产品定位，来保护已获得的市场份额，如有可能，则会以牺牲其他竞争者作为代价占据更大份额。他们需要最大程度地降低潜在竞争者进入以及买家找到其他产品或服务的可能性。波特理论模型的一个主要设想是公司必须在提供低成本产品或高价值、差异化的产品之间选择。这只是对波特行业结构比分析竞争战略观点的一个总结。关于波特方法论的更多内容，可阅读他的作品《竞争战略》(Competitive Strategy)。
蓝海战略
也有学者试图运用不同的类比来描述战略。一个观点是、大多数公司都倾向于在一片“红色海洋”中竞争，他们相互厮杀作战，直至海水染满血腥。针对这一现象的解决办法是寻找一片“蓝海，”竞争者在“蓝海”中互不相干，因为他们在打造一个全新的行业，以此来激发客户的潜在需求。在这种环境下，公司假定自己找到了一块全新的馅饼，并有巨大的扩张机会。蓝海战略拥护者都认为，在这种环境下公司可同时提供低成本和差异化的产品和服务。这样，公司和客户都可以受益。关于蓝海战略的一个实例是网上拍卖公司eBay推行的一个战略。eBay打造了一个全新的市场。网上拍卖业务的成本非常低(以非常低的费用通过互联网立刻达成交易)，但价值高(潜在买家通过鼠标就可挑选大量琳琅满目的商品，交易过程相对简单，卖家拥有大量潜在客户)。由于eBay是第一家发明这项业务的企业，它也是唯一一家最大的市场参与者，拥有客户也最多。eBay拥有雄厚的买家和卖家基础所带来的网络效应，新的加入者发现很难与eBay相抗衡。
另外一个实例是太阳马戏团(Cirque de Soleil)。该公司成功地将马戏团经验带到一个全新高度。以前，马戏团的核心项目就是珍奇动物跳环表演，并且都以吸引儿童为主。太阳马戏团不再依靠跳环的传统项目，而以技艺高超的杂技表演、奇装异服、不落俗套的音乐以及吸引观众(主要是成人)的舞台故事情节取而代之。通过这种方式，太阳马戏团改变了游戏规则，在蓝海里角逐。
核心竞争力
C.K.普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和加里·哈梅尔(Gary Hamel)两位教授提出一个观点，具有竞争优势的关键在于一个公司的核心竞争力，他们将这种核心竞争力定义为公司产品或服务背后的集体智慧和协调能力。核心竞争力本身并不出售给终端用户，而是与所出售的产品或服务相结合，销售给客户或使用其产品的其他公司。宏达(Honda)的核心竞争力是汽油发动机，索尼(Sony)的核心竞争力是生产小型电器的能力，飞利浦(Philips)在光学介质和数字成像方面具有核心竞争力。宏达销售汽车、摩托车、割草机和发电机；索尼销售随身听、微型磁盘、数码摄像机和其他便携式电子器件；飞利浦销售DVD播放机、液晶电视、数字超声波、X光和CT扫描仪。
核心竞争力必须满足以下三条测试：
- 必须广泛接触市场；
- 必须对终端产品做出重大贡献；
- 必须让竞争者难以效仿。
公司无法通过花大量金钱进行研发或控制整个供应链(被称作垂直整合)来获得核心竞争力，核心竞争力的建立是将知识纳入企业的一部分，并以独特的方式将这种知识与其他产品和流程相结合。由于公司里的某个人与另外一个人交谈，他们想出一个新产品的构思，通常核心竞争力就诞生于此。3M便签纸的故事就是发明撞见机遇的经典案例。3M的核心竞争力在基片、涂层和黏合剂方面。3M的一位科学家斯宾塞•希尔佛(Spence Silver)1968年发明了一种粘贴并不牢固的黏合剂。但他认为这种黏合剂一定适合于某种应用，于是5年来他一直试图让3M产品开发人员试用他那黏性不强的胶水。没人对这个感兴趣，直到一位名叫亚特•弗莱(Art Fry)的新产品开发研究员由于在唱诗班手册上固定纸片书签而搞得灰心丧气，他试用斯宾塞可以再次黏贴的胶水来粘贴，没想到大功告成！便签纸就这样产生了。
哈梅尔和普拉哈拉德认为，一个公司应该主要侧重在自己的核心竞争力上，它们应该才是推动公司战略方向的动力。根据这种观点，也就是说公司应围绕核心竞争力而非业务部门进行组织，投资的主要基础应由建立特定核心竞争力的机遇来决定。
多元化战略
多元化意味着扩展到另外一个生产线或业务领域。有些公司通过从内部建立生产能力(如在公司或业务部门内部建立)来实现多元化。但更常见的是，一个公司通过收购另外一家生产不同产品的公司来让产品多样化。
一个公司为什么想要多元化呢？这个问题还有言外之意，它是大量科学研究报告、企业年度报告和热门讨论的主题。CEO们通常都认为多元化战略是合理的，因为他们需要提高公司的利润增长率(而且他们还希望提高股票价格和增加自己的账本数字)。另外，公司会说收购其他公司是为了“完善”自己的生产线。这样的逻辑通常归结为协力作用。通过合并类似企业，公司可以让操作更为有效，也降低了成本，而且共享客户、技术以及分销或销售渠道。在20世纪80年代，许多公司纷纷收购其他公司，认为这样就可以为自己的客户提供“一站式购物”服务。银行并购抵押公司。通用汽车收购休斯公司，因为他们认为既然汽车已经越来越电气化，他们需要一个高科技电子公司支撑。
多元化有时也是合乎情理的。如果一个公司拥有专利技术或竞争优势，比如先进的分销能力(如沃尔玛)，或者在包装消费品的营销方面具有特殊知识(如宝洁公司)，那么收购另外一家具有特定专业知识的公司就可能不会白白浪费金钱。通常而言，只有在以下情况之下，多元化战略才会成功：
- 两个企业的活动真正具有相似性，而且技术转换能够产生重大的竞争优势。
- 并购公司的管理工作能够积极推动技术转换过程(其本身无法实现这种技术转换)。
- 两个企业的价值链有足够的重叠之处，这样共享资源才会使两个企业都获益。
百事和3M公司的多元化战略都很正确。百事成功并购佳得乐(Gatorade)、纯品康纳(Tropicana)和桂格麦片(Quaker Oats)。3M收购几家公司(如Hornell International和CUNO)，并将这几家公司的技术运用到各种产品当中。
通用电气的头号或二号战略
1981年，杰克•韦尔奇接任通用电气CEO之后不久，他解雇了200名战略规划人员中的一半，并与14名业务经理制定直接业务展望。另外，他还制定了一个非常简单的战略。战略讲明，通用的每个业务部门必须成为所在行业的头号或二号竞争者。如果未能达到这个标准，业务经理就只能“调整、关闭或卖掉”这个业务。通用还有一个3circle愿景进一步指导这些业务经理：一个企业必须拥有“核心”(发电或照明)、高科技(飞机发动机、医药)或服务(金融服务)。在20年领导生涯的头9前期间，韦尔奇先生卖掉200项业务，但也收购了370项其他业务。由于许多倡议都得到通用的支持，很快许多其他公司都效仿通用的领导模式，在自己的战略目标中采用头号或二号基准。
情景规划
情景规划是另外一种战略分析法，不过要从长期观点入手。和许多战略规划类型一样，情景规划这个词源于二战军事术语。美国空军假定对手可能会发动的多种进攻战略，然后制定各种对策迎战他们。大型石油公司英荷壳牌集团公司(Royal Dutch Shell)30多年来一直采用情景规划做为战略分析的方法。
情景规划意味着想像在未来(通常为5~10年)可能会发生的一系列事件。针对每个事件制定一套情景大纲，然后指导企业在面对接下来不可避免的不确定性时该如何应对。例如，壳牌公司在19世纪70年代初期就开始情景规划，他们之所以这么做是因为担心油价，要知道石油是影响壳牌价值链和盈利的关键自然资源。壳牌假定了两种情景：(1)价格保持平稳；(2)油价长到最高。鉴于石油输出国组织(OPEC)的影响力日益扩大，其中大多数都是伊斯兰国家，由于美国支持以色列，他们与美国形成敌对，因此情景(1)似乎不太现实。除此之外，由于美国石油消耗量的增加，石油需求也在攀升。两种情景都详细描绘了关于天然气价格、能源成本、利润率、失业以及政治不稳定等方面的画面，这里只列举几个变数而已。当1973年石油价格冲击真的到来时，各大石油公司中只有壳牌做好充分准备，壳牌的管理人员知道必须制定什么决策，并很快采取行动。1973年，壳牌从一个规模相对较小的行业参与者一跃成为世界第二大石油公司(仅次于埃克森)。
情景规划并非预测未来，而是让管理人员能够想像未来的几种现实的可能性并提前做好计划。这是真枪实战前的军事演习。情景规划迫使大家对假设提出质疑，因此也能更清晰地看待现实。
平衡记分卡
公司战略时常以优美的调藻被定义，比如“提供超出客户预期的智能解决方案，”但没有告诉员工在日常工作中该如何表现。平衡计分卡是一种业绩管理体系，用来限定和衡量一个公司战略和愿景的四个构成要素。这四个构成要素分别是财务、业务流程、员工学习和发展、客户，其中每一个方面都会设定一系列的目标和衡量方法，让员工明白如何采取正确的行动，从而支持公司的战略使命。比如，对客户的衡量方法可能包括客户满意度(如定期调查的数据显示)、客户“钱包”份额、重复购买者的客户比率等等。在员工学习和发展方面，公司可能会追踪和衡量员工士气、流程改善的建议数量和旷工情况等。在内部业务流程方面，公司可能会追踪新的计算机系统和技术的实施程度以及这些系统为订单执行减少了多少周转时间。财务衡量包括利润、运营成本、投资回报等有代表性数字。当一个公司将这些不同衡量方法整合起来，通常会看到很好的效果。员工士气高(如订单处理更有效率)通常可转化为较高的客户满意度，相应地，客户也会及时付款(因此，应收款减少，现金回报率增加)。平衡记分卡起初是作为衡量体系，但许多公司现在都用它来进行战略规划和落实企业战略。