我总是为“独角兽企业”这一创意的历史所着迷，同时，它也告诉我们为何这一创意未能被人们更多地利用。不过，如果你只是想从独角兽企业中获益，丝毫不在意它的历史传承，那么你可以跳过本文。
企业管理理论有一个分支，叫做“经营战略”，是波士顿咨询公司在20世纪60年代首创的。波士顿咨询公司最知名的发明是波士顿矩阵，它给出了从战略角度列出的4种企业类型：
★明星(独角兽)：高速增长市场中的领先者。
★问号：高速增长市场中的跟随者。
★现金牛：低速增长市场中的领先者。
★瘦狗：低速增长市场中的跟随者。
波士顿咨询公司所绘制的波土顿矩阵图，如图1所示。
图1：相对市场份额
正如我们在图2中所看到的，波士顿咨询公司也为如何处置每个方框中的企业，开出了良方。在我于20世纪70年代中期在该公司工作期间，这些曾是经验法则。
当然，我们需要专注的是“明星”字样所在的方框，不过，“问号”方框也值得我们关注。对于独角兽企业，我们的经验法则是“投资、投资、再投资”——想方设法保住明星地位，保持细分市场的领先地位，并且如有可能，要加大领先优势。在波士顿咨询公司里，我们总是让客户相信，为了保护和提升他们的独角兽企业所享有的领先地位，他们无论付出多少都是值得的。我们知道领先地位在未来是多么宝贵，倘若这些企业能够坚守自己确凿无疑的领先地位的话。同样我们也知道，独角兽企业一旦失去了自己的领先地位，会有多少资金付诸东流。
图2：经验法则
当然，问号企业与独角兽企业可谓是一枚硬币的两面。在高速增长的市场内，每一个领先者身后都有跟随者，而且通常会有几个。同样，在高速增长的细分市场内，排在第二位的企业——对于独角兽企业来说，最具挑战力的是问号企业——面临进退两难的境地，很难抉择。
为了挑战独角兽企业，超过或取代它成为领先者，排在第二位的企业应该倾其所有吗？这样做通常是非常困难的，代价太大，再说这种努力也未必能成功。当然，如果确能成功，该企业就会超过目前的独角兽企业，由老二变成了老大，最终成为一个十分有价值的独角兽企业。不过，要是不能成功，问号企业就会白白付出大量的资金和心血，却毫无建树。几乎可以肯定地说，投入的资金大多都付诸东流了。
波士顿咨询公司为处在问号地位的企业，提供诸多建议。对于为数不多的问号企业，鼓励它们努力获得支配地位，成为领先者；而对于大多数问号企业，建议出售业务，让别人去浪费资金。毫无疑问，问号企业面临的尴尬境地是它名字的由来。
独角兽企业为何没能普及？
在20世纪70年代未期，这幅波士顿矩阵图曾遭到铺天盖地的批评，失去了人们的认同。主要原因在于人们的联想之过。波士顿咨询公司提出的这张矩阵图，原是集中分配资源计划的一部分。为了给公司总部计划人员和咨询人员找点事做，公司高层用这张矩阵图来确定发展战略，从某些部门抽调资金，然后将其分配至其他部门。集中分配资金这一创意实行起来很棘手，在多数情况下只不过是纸上谈兵而已。可以想见，它遭到了业务部门的强烈反对。波士顿咨询公司没有为矩阵图及集中分配资金体系辩解，而是选择强调自己的其他创意和产品。
就这样，波士顿咨询公司在省却麻烦的同时也失去了宝贵的创意。在单个细分市场的层面上，隐藏在这张矩阵图背后的创意真是令人难以置信的有用。在我于1995年撰写一本有关经营战略的书时，我提出可重新用波士顿矩阵图为一些小企业和大公司的业务部门服务。这个建议得到了极大的响应，据我所知，所有采用我的方法并围绕该创意而经营企业的人，都觉得它实用。然而，为了重新启用波士顿咨询公司当初提出的创意，我一个人进行的“十字军远征”只不过在“企业界”的水面上激起了几圈涟漪而已。
说到投资，企业界极少有人懂得经典的经营战略概念，尤其是我所采用的颇为古老的经营战略概念。据我所知，没有一家私募股权投资公司或其他投资公司专门日丁着独角兽企业。我希望这种状况会持续下去，让我们将独角兽企业的价值作为你我之间的秘密，保守好！