失败的绩效评估设计方案举不胜举，以英国电信为例，英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。一家航运公司的高级主管高兴地发现顾客服务团队达到了公司的目标，并能够在5个工作日内解决顾客的投诉，但最终发现，上述绩效实际上是通过对每一个投诉者全额退款才做到的。
这些以及其他无数类似的例子都显示了企业所用的绩效评估存在严重的基础性缺陷。传统绩效评估的批评者指出，传统绩效评估把焦点放在了过去的事件上，会刺激短期行为，容易让人产生局部的满足感。对机器或劳动力使用进行评估，会刺激管理者将机器和员工置于忙碌的生产状态，即使并不存在市场需求，在极端的情况下，这种局部的效率看上去似乎很高，但实际上企业不得不处理掉大量过时的存货。
人们很容易低估设计优秀绩效评估方案的难度，上述例子显示了评估可能会导致功能紊乱的行为。为了避免这种情况，评估方案设计者在设计进程中，必须考虑评估一旦实施后将鼓励怎样的行为。绩效评估记录表提供了非常有效的框架。这种框架涵盖了评估设计者在选择绩效评估方案时所遇到一些棘手问题。
在设计绩效评估方案时，通常需要考虑两件事情：标题和方案。但对于评估的实际应用价值而言，还需要考虑许多其他尺度，包括：评估频率、审查频率、数据来源、引入评估的理由等，以及可能是最重要的——谁会对获得的数据进行处理，以及他们将做什么。
例如，评估的目的常常没有得到正确认识。管理者也许希望通过考察员工满意度评估来衡量保留员工的可能性，或许他们希望通过员工满意度评估了解员工的士气较上一次评估是否有所提高。针对不同的目的，企业需要不同的员工满意度评估方案。针对第一种情况，恰当的员工满意度评估应该为管理者提供反映员工个人观点的晴雨表，使管理者了解员工是否更愿意为其他企业工作。在第二种情况下，更有效的评估应当针对先前满意度调查中员工提出的问题，调查这些问题是否已到解决。
对方案加以详细的说明也很重要，因为方案会影响人们的行为方式。一个报价时间的例子很好地证明了这一点。几年前，一家汽车零部件企业的管理层关注的问题中有两个与报价时间相关。第一个问题是销售队伍完成并递交报价单时间太长，第二个问题是销售队伍没有与顾客充分交流。最近，公司对原有团队进行了改组，形成了以特定顾客为基础的新销售团队，例如福特销售团队、通用销售团队、尼桑销售团队、丰田销售团队等。在建立团队时，必须将不同部门成员加以整合——销售经理、工程师和设计者等。因为队伍是新建的，成员需要花费时间彼此认识，而这就减少了他们和客户交流的时间。这样企业面临两个问题：一个是如何缩短提出报价的时间，另一个是如何加强与顾客的联系。
评估报价所需时间和评估交货所需时间一样，在确定方案时详细说明何时开始计算，何时停止计算很必要。在顾客第一次与公司联系时开始计算时间似乎是很自然的。然而，当他们开始联系时，顾客通常并不会提供所有制定报价所需的信息。他们可能会提出一个不完全的规格要求、不确定的时间范围或是不完全的原料需求，所以此时销售团队通常无法开始制定报价的进程。绩效评估的一条重要原则就是：如果所评估的事情是员工不能控制的，这对员工就是不公平的。所以，将与顾客第一次联系的时间作为评估的开始时间并不合理。然而，问题是如果企业不将这种做法制度化，销售员就不会积极对待报价问题，即使这关系到某个对企业具有战略性意义的客户。另外一种方案就是将顾客开始联系的时间作为制定报价进程开始时间。这种做法的优势在于可以激励积极的行动，激励销售人员制定项目清单以便在顾客询问报价时收集信息。例如，通过清单可以使销售人员更清楚地收集相关信息，从而了解顾客需要何种材料、何时可以获得具体的设计规格的要求等。这个表格非常简单，但它开始把制定报价进程的管理责任回归到真正需要的地方——销售人员手中。
前面提到该企业有两个问题：第一个是缩短报价时间，第二个问题是鼓励销售队伍更好地与顾客交流。克服第二个问题可以通过仔细设计评估方案(何时停止计时)加以解决。关于何时停止计时的自然而然的答复是：当报价邮寄或传真到顾客手中，计时就应停止。
企业的管理者并未采取这一模式，而只有顾客确认收到报价之后，计时才可停止。这种方案鼓励销售人员传真报价单后打电话给顾客，确认是否收到，销售人员也可以在电话中询问报价单是否全面，是否还有其他需要，是否可以订货。因此，通过仔细设计方案，可以激励组织成员的积极行为。
一些公司开始用其他方法鼓励人们适应特定的绩效评估。一家航空公司在审查收集新技术信息的方法时，意识到自己拥有一支800多人组成的采购队伍，而这些人的大部分都定期联络和拜访供应商。管理层联想到，如果在定期拜访供应商并与之交流的过程中能够同时了解到新的技术信息，会对企业十分有利。因此，他们提出了一种新的模式，要求采购人员在拜访供应商时，报告其所观察到的技术。为了评估这一进程，管理层同时提出了一种新的绩效评估方案，即完全技术评估表格。为了确保员工意识到管理层对此事的重视，他们特意将表格印在费用报销单据的背面。采购人员只有填写了完全技术评估表格，他们的费用才得以处理。因此，通过准确设计这种评估数据收集方法，管理层能够强调自己对评估的重视，更重要的是，强调了对获得新技术相关信息的重视。