提到全面质量管理不能不说松下幸之助——世界最大的电子集团之一的创建人。松下幸之助先生在很大程度上受到了亨利·福特的工作方式的影响，采用规模化生产，降低产品价格，但其更注重质量管理，其产品质量的可信赖性闻名于世。正是他这种管理理念使他成功。
概念
全面质量管理或称“零误差”管理，要求管理者们极力寻求一种新方法来减少令人头疼的质量问题。质量管理应以完全消除运作失误为目的，保证不合格率为零。
全面质量管理是指企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、经营管理、数据统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产(作业)、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供出符合要求和用户期望的产品或服务。全面质量管理的基本核心是提高人的素质，调动人的积极性，人人做好本职工作，通过抓好工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。
“零误差”管理最先出现于玛丁公司的奥兰多部门。该部门以此为目标，激励员工互相合作，提高质量。质量总监杰姆斯·哈宾认为这对员工来讲是一种动力，他说：“我们将此目标添加到正常的检查程序中来，不仅是为了发现差错，更重要的是避免差错。”玛丁公司的口号因而成为“一次性做对”。
批评与创新总是并存的，对“零误差”管理的批评家们也随之而至。
“这种管理方式简直就是个套环游戏，是由员工关系组成的马戏团。”他们说的并不错，但却忽略了一点——正是员工之间复杂的边角关系使“零误差”得以发挥效用。杰姆斯·麦德逊大学管理学讲师和精通生产的雷斯特·比特尔都说“零误差是一种质量管理的新理念，它可以激励员工，向员工灌输一种求精思想，促使他们从自身利益出发，努力提高工作质量，追求精确与完善，注意细节，从而使错误减至最少。”尽管达到“零误差”的可能性几乎为零，但改进和提高是必然的。另外一些批评家认为，“零误差”管理不过是企图弥补拙劣的硬件设备罢了，这也正确。当改善设备或操作程序可提高质量时，把负担加在员工头上的确是再差不过的管理了。可是人力和机器要素都达到最优总比忽视其中任何一个要好。
应用良机
在处理质量问题时，如果人力要素意义重大，那么“零误差”观念就应优先考虑。无论是通用电器这样的大公司，还是像洛克希德一样的中小企业都可从“零误差”管理中获益。
全面质量管理实例学习
一位打孔机部门经理征求老板意见，问是否可启动“零误差”计划。介于打孔的出错率的确有待降低，老板同意了经理的建议。
经理做出了一整套完备的计划：从精心挑选打孔工人，强化员工训练，到更优的随机取样工作。在一个星期一的早上，他召集部门的全体员工开始实施这一计划，老板也在会议上强调了工作尽善尽美的重要性。
以后的几周，经理把他的15位雇员分成5个3人小组，并与他们共同探讨怎样降低出错率的问题。每周他都会根据工作质量给各小组打分，对前二名予以奖励。结果，工作中的差错越来越少，以致达到2％甚至更低的出错率。
注意事项
上面的例子阐明了实行有效的“零误差”计划需要注意的几点：
- 既要明白“零误差”管理的好处，又要明白它的局限性。批评家们说得很对，只有对工人、材料以至仪器设备等所有非人力因素都加以分析和改善，才能真正达到质量管理的目标。经理要先研究课题，权衡轻重，然后再决定是否选择“零误差”方案。
- 项目实施最好有一个出人意料的开端。比如一个始料不及的会议，一项充满挑战的神秘任务或其他任何适合公司员工发扬企业精神的举措。
- 确保公司的高级主管、部门领导及一线经理们与下属的密切联系。各级管理人员应鼎力支持和帮助质量管理计划的完成。
- 尽可能让实际操作的人也加入到对项目计划的制定中来。
- 管理者要随时准备应付工作开展中出现的各种问题。要保持工作的高效性，协调是不可缺少的环节。例如，某“零误差”管理刚开始是由一个三人小组开展的，但最后由于彼此的摩擦，只剩下一个人实行质量检查和评分。他们的理由是“诺拉没有尽到她的责任”，“汤姆想做小组的头头，但我们不同意”……
许多公司最终会将“零误差”管理部分或完全地吸收到日常的运作管理中来，也有一些因为技术进步而逐渐淘汰“零误差”管理。但注重质量的管理者会发现，鼓励并接受创新对保持良好的质量是最重要的。