管理者经常发现，因为员工的责任不清，而无法调动他们的积极性，提高他们的工作效率。如果对工作进行分工，使工作单一化，则有利于与员工进行合作，从而有利于组织的更快发展。
工作的单一化是管理者与员工合作的最佳途径，是提高工作效率的有效方法。
企业工程师亚伦比较善于运用这种管理方法，他把这种方法发扬光大，最初是在超市里尝试使用这种方法，后来又发展到工厂、办公室和服务行业。工作的单一化可以使工作趋于简单化，并且可以调动人们的积极性，发扬主管与员工之间的团队精神。
最早对单一化工作的部署研究发现是福德瑞克，他因此被称为管理科学之父。他的这项研究后来又由夫兰克、莉丽安和麦克逊继续研究和发展，他们把它总结为一系列的便于使用的管理方法。
在一些典型的情况下，企业工程师会把这种管理方法详细地讲解给实际负责管理工作的主管们听，让他们真正掌握使用方法，更好的领导好员工，使工作取得好成绩。正确的使用方法包括五个步骤，这五个步骤主要基于专业工作的主要因素，可以使工作定位，避免浪费时间和激情。另一方面的好处就是，增强员工们的合作意识和对新的工作任务的接受程度，从而提高工作效率。
麦克逊曾说：“工作的单一化部署虽然是一种机械化的工作方式，每天人们都干着同样的工作，但是，这种方法对主管和员工的合作十分有利。”
- 做每件事情、每份工作，人的因素都起到很大的作用。最近这些年，数以千计的公司、成千上万的管理者和员工都喜欢使用这种方法。
- 这种方法可以帮助管理者和工人熟练地掌握工作技能，提高他们的工作潜力。
- 帮助管理者寻找一种可以跟员工们讨论个人问题和部门的工作程序的方法。
- 这种方法可以给员工提供锻炼创造力和熟悉工作程序的机会。
- 使用这种方法可以提高生产效率，使工作更方便。
两个案例：
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提姆是一个木器商店的老板。随着自己经营范围的扩大，他越来越觉得自己的管理方法存在问题， 自己总爱感情用事，没有固定有效的策略。工作中经常出现失误，有时候是因为自己管理不善，雇佣了一些没有经验的员工。提姆总觉得在工作中，员工们不会变通，应该改变的时候却还是按部就班，因此工作没有什么起色。后来提姆从别的同行那里吸取了经验教训，学习了一些管理方法，他开始对单一化工作部署的管理政策感兴趣。他读了许多关于这方面的书，并且向一些有这方面经验的企业家们学习、探讨。最后他还雇佣了一个管理顾问，专门负责员工工作的部署和单一化的分工。从此，商店扭亏为盈，工人们的工作都有了起色。
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由于前任主管的突然辞职，马格瑞特被任命为部门的主管。前任主管辞职的原因都是有目共睹的，马格瑞特也知道。前任主管绞尽脑汁地改进工作方法，提高部门收益，可是最终还是一事无成。他缺乏对问题的深入分析，没有从员工的角度考虑问题的根源，总是担心工作会失误，而不是考虑应该采取什么积极的措施。大家都说前任主管的初衷是好的，但是方法不对。有人建议马格瑞特不妨试一试单一化分工的管理策略，他们说这种方法可以给人一种新的理念。你可以客观地分析每个员工的能力和特长，然后进行细致的分工，而且固定下来，让员工对于这项他们擅长的工作掌握到熟练程度。只有这样才能发挥每个员工的潜能，才能给公司带来最大的利益。
在一些需要改变的情况下，主管必须对改变的原因做出解释，必须给员工权利和机会提出问题，发表自己的意见和看法。有目的的计划是极其必要的，而且在工作部署的重要时刻强调生产效率的重要性，尽量减少浪费，排除错误，注意安全，但也不能一味地要求效益，要想方设法使自己的公司在竞争中站稳脚跟。下面是单一化工作部署的五个步骤：
- 为了求发展而选择一项固定的工作。给员工定位是一项很重要的工作。主管要对每个员工都十分了解，知道他们每个人真正擅长什么，每个人的性格怎样，适合做哪项工作。只有这样才能使工作分配的比较合理。如果工作做得不到位，工作分配得不合理，不但不会提高工作效率，反而会使员工感到不适应，降低了工作效率。
- 对一些工作上的细节要做必要的说明，尤其是在工作交接的过程中。对已经完成的工作要做一定的说明，对将来的安排要让后来的人了解，检察工作器件是否齐全，工作安排是否合理。
- 对每个细节都要提出质疑。比如，工作的目的是什么？为什么这样做是必要的？哪里需要这样做？这项工作应该由谁做？应该怎么做？
- 对新的方案要进行测试。每一种新的方案都不能随随便便地执行，必须在克服了不利因素以后，证明有所收效的情况下使用。确保员工对所安排的工作了解得比较透彻，能够真正适应新的工作安排。
- 有明确的奖赏制度。对工作上取得一定成绩，有很好的业绩的员工要增加他的薪水，只有这样才能使员工有足够的工作热情，才能使员工觉得自己没有白费力气，在今后的工作中他们会更加卖力。