正如标题所揭示的那样，本文的目的就是发展一个战略管理的分析工具。我们假定一个组织的高层管理人员有能力对企业和企业所处的环境作出客观的评价，能够在一个不确定性环境中制定出一个使成功机会最大的战略，并有能力去实施制定的战略。虽然，正如我们将会看到的那样，战略的制定和实施是无法分离的，一个精心制定的战略必须考虑到随后的实施过程，只有通过实施，战略才能得到修正和完善，但我们还是把重点放在战略制定上。
战略研究的“设计”派把战略决策看成是一个逻辑过程，也就是说，通过对公司本身条件、公司业绩和公司外部环境的理性分析，制定公司的战略，然后通过由上向下逐级传达，最后实施战略。然而，这种观点是极端不符合现实的，如果按这种做法，整个过程将毫无层次，十分涣散，战略制定和战略实施的区分也不明显。麦吉尔大学的亨利·明茨伯格和他的同事们研究了许多组织的战略发展过程，确认了战略过程的几个层次：预期战略、实际战略和紧急战略。预期战略就是最高管理层所构想的战略。由于人的理性是有限度的，预期战略也只是协商、讨价还价和互相妥协过程的一个产物，与组织机构中的许多个人和集团有密切关系。然而，我们所能观察到的只是实际战略，它一般只能实现预期战略10％一30％的目标，实际战略的决定性因素就是明茨伯格定义的紧急战略，也就是各位管理人员针对外界环境的变化和预期战略的传达方式所作决策的模式。
理性主义者的战略设计派和行为主义者的战略过程派之间存在着明显差别，在关于本田公司进军美国摩托车市场的争论中，两者的差别一目了然。根据波士顿咨询公司的说法，本田公司进入美国摩托车市场时，充分利用了规模经济效应，使自己在成本上占有绝对优势，从而在世界摩托车市场上获得了不易受攻击的有利地位，这充分表明本田公司在战略制定中遵循了设计派思路。然而，理查德·帕斯卡与本田管理层的会谈却表明，事情远非如此。事实上，在本田进军美国摩托车市场时，并没有做什么战略分析，对如何在美国市场上占有一定份额也没有清晰的计划。本田50毫升摩托车的巨大成功对公司来说完全是个意外惊喜，因为公司一直认为大排量摩托车才是自己的机遇所在。正如明茨伯格提到的那样：“虽然事后来看本田的战略极为成功，非常出色，但本田的管理层几乎一直在犯错误，直到最终市场让他们找到正确的选择。”
有关本田的争论还在持续进行着。然而，问题的关键并不是判断谁对谁错，而是要明白一个道理：不同的方法适合解决不同的问题。战略研究的过程派注重战略产生的现实过程，其核心思想就是在实践中战略决定才能作出，而这恰恰是一个过程。设计派的方法则更为规范一些，其目的是揭示决定成功的关键因素，以便管理人员可以相应制定提高公司绩效的战略。
但亨利·明茨伯格则更为深刻，他认为，理性设计非但不能正确描述战略制定的过程，其本身也不是一种制定战略的好方法。传统战略管理的一个不切实际的观点认为，战略是偶然所得，远离运作一个组织机构的日常琐碎事务。这其中的问题就在于，这种观点分离了战略制定和战略实施，排除了学习的可能性。实际上，这两者必须齐头并进，因为战略会随着经验的不断丰富而经常进行调整和修正。明茨伯格用手工艺品为例子，说明了他的战略制定观点和传统的理性设计观点的差别：假定某人正在设计一个战略，那么我们脑子里可能会出现这样一幅图象：一位高级管理人员，或几位管理人员，坐在办公室里拟定了一系列行动方案，然后由其他人员按规定的日程安排实施方案。其主旨就是理性——理性控制，对竞争对手和市场状况的系统分析，对公司优势和弱点的清晰认识，在此基础之上制定一个清楚、明晰和完美的战略。
现在假定某人正在制作一个战略。这样，我们可能会想到一幅完全不同的图像，就如手工艺品制作和机械化生产一样，设计战略与制作战略完全不同。手工艺品制作需要传统手艺，需要专注精神，需要通过对细节的把握来达到完美，理性和思维不如实际动手多，手握材料产生的亲近感与和谐感远远超过了苦思冥想和抽象推理。战略制定和实施融入了一个动态的学习过程，通过这个过程，创造性的战略就产生了。
对于战略制定，本文采用的分析方法是理性主义者的方法，而不是明茨伯格所倡导的手工艺品制作式的方法，其中的原因既非设计优于制作——我们早就注意到战略不是计划而是方向和一致性，也非我们贬低技艺、专注、和谐、献身精神或创造性的作用——这些品质是成功战略和成功企业所必备的。战略发展是个多维度的过程，不仅需要理性的分析，也离不开直觉、经验和激情。但不论战略制定是正式的还是非正式的，不管战略是有意识的还是应急性的，系统性的分析总是战略过程的重要部分，对它的作用容不得丝毫怀疑。离开了系统性分析，战略制定过程，尤其是在最高管理层，就缺少了对各个备选方案的比较和评价基础，从而整个战略过程就很可能陷入一团混乱之中。而且，离开了系统性的分析，关键的决策就容易受各位管理人员偏好的影响，容易受社会潮流的干扰，容易受主观愿望的感染。概念、理论和分析框架既不能取代经验、专注和创造性，也不能被它们所取代。这些理性的东西确实为评价和组织公司可获得的信息提供了有用的框架，也有利于指导战略决策，甚至还能促进而不是压制创造和革新。
我们可以系统地分析分析成败的原因，并将从中学到的知识运用到经营战略制定过程中去，这就是战略分析的理性方法的核心思想。然而，正如明茨伯格对战略设计派的批评一样，理性主义者的分析方法也存在较大的问题，最突出的就是分析过于狭窄——它过分追求正式化，过分强调定量数据而轻视定性数据。但明茨伯格的方法也有问题，那就是贬低系统性分析的作用，片面强调直觉和想象，从而使人们陷入新神秘主义境界，失去了合理选择的明确标准，危及到知识的不断积累。
战略管理的目的是促进那些合理而有意义，并能在实践中进行推广的理性分析方法的发展。如果一种战略分析方法不考虑对经验的吸取和实施的可行性，那它就称不上是一种好的分析方法。同样，战略制定过程也不能离开直觉、反思及思想与行动的互相作用。好的分析方法应该能够鼓励直觉的发展；能够促进创新；能极大地便利战略实施过程；能提供一个可广为接受的框架i便于人们对各种备选方案进行理性讨论；还能提供共同的语言，便于整个组织的上上下下对战略进行沟通。