关于绩效评估有大量的判例法，对绩效评估看法各异，但大家形成的共识是：要避免在法律上惹麻烦，必须采取以下措施。
- 进行工作分析，寻找确保工作绩效成功的关键性特征。
- 将这些关键性特征整合成评价工具。通过将不同的评价工具用到评价特定的工作行为中去可以达到这种目的(例如，行为锚定评价量表)，但法院通常认同不太复杂的评价方法，如简单的图解评价量表，并不考虑所用方法提供的各种书面的评价标准。
- 提供书面指导，培训实施评价的管理人员，具体包括如何根据绩效标准做出判断。评价标准的统一至关重要，许多案例表明，组织败诉多是因为运用主观的评价标准，不公平地评价受保护群体和其他员工所致。
- 建立评价检测系统，以便及时发现潜在歧视效应或评估过程中产生的弊端。
- 建立正式的申诉机制，公司高层对评估做出评论和反馈。
- 为评估结果和最终决策的理由建立档案。这些信息在法庭上起决定性作用，由于有了正式的评估结果和对个人不合格绩效具体实例的描述，提高了评估的可信度。
- 为绩效不合格员工提供绩效咨询或纠正性指导。
关于第6条措施有一个很好的例子。施乐公司针对低绩效员工制定了一个相当详细的流程帮助其改进。Stone是新加入施乐公司的销售代表，在不到6个月的时间里，公司就接到顾客对他销售方法不满的投诉，以及上级对他未能提出足够的销售提案的申斥。结果，他被列进为期一个月的绩效改进计划之中，该计划主要是为纠正他的上述缺陷而设计的。应Stone的要求，该计划持续一个月，如果在这期间他的绩效还没有任何实质性的提高，公司将解除与他的合同。由于Stone的绩效低于公司的绩效标准，在试用期结束时，他被解雇了。他对公司的决策不服，将施乐公司告上法庭，结果以失败告终。
当然，保护绩效评估免于法律起诉的证据必须与绩效评估的目的相联系。例如，过去的绩效评估是未来绩效的预测指标(如用于晋升目的)，证据必须具备以下特征：
- 绩效评估必须有效；
- 过去的绩效与未来另一职位上的绩效在统计上存在相关性，至少后一步必须包括工作分析的结果，表明低水平工作和高水平工作的重叠程度；
- 评估负面影响，组织必须保持准确的绩效记录，确认谁合格，谁有晋升兴趣。用合格和兴趣两个因素界定申请群体(applicant group)。
总之，为建立科学的、合理的、有合法证据的绩效评估系统提供一个合理的方案非常困难，但我们必须看到，执行绩效评估需要整个组织的关注和承诺。开发一个绩效评估系统，最基本的要求是首先要弄明白“你想要该系统达到什么目的”。这需要做到战略性绩效管理。