直面领导力挑战，成功引领组织变革——《组织变革必读12篇》限时促销中！
◎作者简介
即使考虑到教龄和完整的教授职称，约翰·科特(生于1947年)仍然是最年轻的哈佛员工之一。2002年时，他庆祝了自己在哈佛工作30周年。
他的著作包括：《领导真正想做什么？》(1995)；《松下的领导力》(1996)；《新规则》(1995)；《公司文化和业绩》(1992)；《变革的动力》(1990)；《总经理》(1982)。
当约翰·科特在哈佛商学院的一些同事已经是《哈佛商业评论》多产的投稿者时，他才仅仅写了六篇文章。乍一看，这对于学术生涯是一个薄弱的基础。但是科特选择的时机完美无缺。他的观点触动了人们的神经，科特在恰当的时间走在了领导力的轨迹上；然后是变革管理；然后是文化；然后是职场。如果成功是以文章的再版率来衡量的话，科特非常成功。这之后就是他的畅销管理书籍《领导变革》、《公司文化和业绩》和《变革的动力》。
科特是这样讲述他的著作起源的：我的第一本书《领导力因素》探讨领导力，1988年出版。然后我指出区分管理和领导的重要性，90％的人将管理思想看作是领导力。这个体系不支持领导力，所以我做了一个文化研究。然后我观察了经济和环境的变革与不连续性，看看它们是如何影响哈佛商学院毕业生的职业生涯的。从这一点出发，我逐渐了解到领导力和变革是紧密相关的。我注意到涉及变革的整个情况的变化。接下来一步是对一位迷人领袖的深度研究，所以我做了松下幸之助的传记，至少在美国，没人了解他。这是整件事情的另一个转折，一些重大的见解由此产生，至今我仍在完成这个工作。
如果你想在科特的作品中找到一个主题，这就是变革。他认为一个变动而鼓舞人心的梦想对于任何变革的动议都是主要的。科特说： “关键是要超越正在减少的陈词滥调，即只谈论美好而带有倾向的事情。不负责任的政治家喜欢‘我在未来看到一个更小的公司’，这不是一个能使人们在隧道的终点看到灯光的梦想，那种梦想可以改变人类或者让他们能够忍受牺牲。”
实际上，科特建议主管“有创造性、诚恳，最重要的是知道为什么你在做你所做的事情。彼此交流这些事情，组织就会更强大。当人们说与做，言语与实践产生不一致时，任何缺少上述几点的事情都会产生冷嘲热讽的结果。”
尽管承认变革的欲望可能来自单独一人，如李·艾阿科卡、萨姆·沃尔顿和洛·盖斯特纳，科特认为没有人能单独激发起巨大的变革。成功的变革要求大量重要的关键人物共同努力，使企业明显朝不同方向迈进，这些人物的数目从2人到50人不等，这取决于企业的大小。如果在第一阶段没有达到大量重要任务的最小限量，那么没有任何真正重要的事情会发生。
很多变革领袖犯的错误之一是没能树立紧急意识。在《领导变革》中，科特确定了成功变革的努力中附加的7个步骤。除了树立紧急意识外，组织需要创建一个强大的、指导性的联盟；发展理想和战略；交流变革理想；采取更加广泛的行动；庆祝短期胜利；持续地用新的计划和参与者来使动议保持活力；另一个变革产生于企业文化中。
科特提到的指导性的联盟需要有四个特点。首先，它需要有所谓的“积极的力量”，团体中需要有这样一些人组成，如果他们在中途退出，整个进程就无法进行。其次，团体中需要大量不同的技巧、观点、经验及所有与计划相关的事务。再次，它必须有诚信，这个团体何时宣布动议才会使成员认真完成。最后是领导力，团体需要确实有能力的领袖。科特说： “记住在所有这些中，指导性联盟不应该被假设为仅仅由管理者组成。领导力是在整个组织中被发现的，你想要的是领导而不是管理。”
他警告有自大倾向的人——“自我意识越强烈，思考和工作的空间就越小。蛇就是破坏信任的个体。有些人传播谣言，在团体成员背后议论别人；在会议中点头称是，但是由于不愿工作或短视，在与同事交谈中谴责计划。信任对于变革成功是重要的，这两种人都是将信任置于危险境地。”
科特致力于找到有效领导力的公式。他认为这对任何企业和组织都很重要。正如他在《领导变革》前言中所说，领导力是推动改革的重要因素。他认为： “一种纯粹的管理心态不可避免地会失败，不论相关人员的素质有多高。”