许多公司在发展中，组织架构日趋复杂和呆滞，组织惰性积重难返而不自知，企业文化难以重构并焕发生机。其弊端表现为：高效的工作团队变成了混乱无序的庞大机构，各种手续、议程、核对清单等一系列琐事如杂草般滋长起来，过去的平等关系被等级制度取代。接踵而来的各种命令，汇报关系开始增多，享受特殊津贴的领导阶层在内部开始出现，“我们”和“他们”的分割开始明确，整天忙于填写无聊的表格，最糟糕的是大量的时间浪费在无用的会议上，一些最富创新力的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减弱……
在国内的企业中，许多公司设置了太多的管理层，对市场分析判断不敏锐，行动也不及竞争对手迅速。管理者只见树木不见森林，各自忙于相互审核工作，而不是寻求新的发展机会和发展潜在的危机。在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人得不到发挥的空间。
在组织架构设置上，重要的是要量体裁衣，根据企业不同发展阶段和市场状况设置适合自己的管理架构。同时要力避以下两大误区：状况设置适合自己的管理架构。同时要力避以下两大误区：
- 一是麻雀虽小五脏俱全。有许多刚刚创业的公司，总共十几名人员，为了对外树形象，更主要的是为了让员工有成就感，办事“有面子”，依据集团式大企业设置了办公室、总经办、营销部、策划部、设计部、海外业务部等，而每个部门只有经理没有兵，全公司文员只有一个还兼任前台。结果由于公司内部沟通、协调不畅，各个部门谁也不服谁，互相推诿扯皮，公司迅速走向消亡。
- 二是外强中干，管理缺失。有一家食品销售公司由于推出了适合市场需求的拳头产品，在市场热销，公司乘势而上，在全国设立了近百个办事处，业务人员600多名.每月回款达4000万元，但由于过分注重一线市场营销而管理缺失，总公司盲目追求精干，只有十多名员工，市场部只有一名市场经理，直接导致了管理失控，一线营销人员缺少监管，为所欲为，贪污腐败横行，一个区域经理每月仅促销品就贪污5万多元，尽管公司市场销售一片旺盛，但年终一算账，亏损金额竟达到3000多万元。
如今，在企业发展孰优孰劣的问题上，人们谈论得越来越多的是组织架构与执行力的关系，其中的关键是高效运作的执行架构与团队执行力。
什么是团队执行力？中国著名企业家柳传志先生认为，团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力”。企业团队执行力，不仅有企业团队成员素质高低的问题，而更主要的是企业组织架构的设计构建问题。企业组织的高层决策，能不能及时有效地贯彻落实，不仅仅是一个有没有能人的问题，更重要的是有没有机会让能人发挥作用，并使下属员工的行为活动实现协调的问题。而这些都得通过企业组织架构的作用来保障。好的决策，必须有强有力的组织架构予以支持，才能贯彻实施。否则，再好的决策，也只能是空中楼阁，或纸上谈兵，没有丝毫意义。
一个职责不明、层层推诿扯皮的机构，企业决策只能是层层打折，最后难以落实到位。在美国管理学家保罗·托马斯所著的《执行力完全行动手册》中，对企业组织架构的重要性曾作过生动的描述，他说：
企业成员之间配合的意义可以用足球比赛来加以说明。在足球比赛中，有的球队只有一位或者两到三位足球明星，这几个人组成了球队的核心。而有的球队全是足球明星，但令我们惊讶的是，前者的表现以及比赛成绩反而更出色。为什么呢？在明星少的球队里，其他成员都知道自己职责，认为自己是辅助的角色，在适当的情况下，他们会将获得的球传给球星，这样，整个球队分工明确，秩序井然，成绩也就更出色。而全是明星的球队，每个人都想突出自己，只要球在脚下，就横冲猛撞，单兵作战，忽视其他成员的存在，很自然，该球队的组织效率就极为低下。
按照现代管理学，组织架构的核心问题就是管理幅度与管理层次的问题，即一名领导者能管理多少部门，每个管理部门能够有效地指导多少下属人员。现代管理流行的“扁平化管理结构”的核心就是减少管理层次、加大管理幅度，让每个人有更多的机会直接面对问题并解决问题，让管理者和员工发挥才能的空间更大，更容易实现自我，发挥创造力。例如英国BP公司，他们在系统的零售板块下设若干个零售单元(相当于国内的地区公司)，一般或很少以行政区域划分，而是以加油站数量的多少划分，一般是1000座至3000座加油站为一个单元，每一个单元设一个CEO，下设几个支持部门，BP公司在英国有1200多座加油站，设一个单元，设一位CEO，同样，在德国有2600多座加油站，也是一个单元，设一个CEO。
组织架构的核心是职能划分与责任明确，哪些部门什么样的职能，哪些该做，哪些不该做，都要有明确而清晰的职能划分。有很多公司，事无巨细，都要呈报给公司总经理，总经理天天陷于纷繁的审批事务中，无法专注于方向性、全局性重大问题的决策。