似是而非的授权管理一文中所提出的帕克·福莱特的理论在我们所处的这个所谓的“真实世界”里似乎鲜有影响。尽管这方面的书籍很多，但人们基本上不可能去查验经理人在多大程度上将权力授予了员工。
当然，要详尽地描述我们将如何衡量授权的真实程度是很难的。我的观点(并且也是根据我在过去15年里对上百家企业的访问和对上千名经理人的访谈得出的)是，今天的授权并不比过去哪个时代要多。授权或许是一个热门的讨论话题，但绝对还不是一种很普遍的管理行为。
如果仅要证实“无变化”观点的普遍适用性，作出一个小小的但很重要的例外是很重要的。这个例外就是，不少组织有系统地投入了大量的时间和精力来建立可以进行自我管理的团队；在这些组织中，我们也的确看到员工自我管理的能力有了极大提高。虽然这样的例子还是少数，但它们说明，良好的管理授权还是可以做到的。在这些案例中，这些团队(或其经理)都很清楚地了解他们被授予的权力及其自我管理的权限范围。
对于为什么授权只是在团队里而不是其他场合中奏效，这可能有以下几方面原因。首先，自我管理这一行为的集体性似乎确保了管理者的权力界限不会被打破。另一种合理的解释是，这一行为通常是结构性或者计划性变革的结果。例如，一个自我管理的团队通常是组织结构变化，如机构重组这一过程的结果。或许这一过程的正式性给予了管理者足够的信心来接受变化的结果。
不管怎样，这些案例都极其稀少；这说明管理者还远没有做好接受授权这一概念的准备。这一结果与这一主题所受到的关注程度是极不相称的。譬如，肯·布兰查德(Ken Blanchard)等所著的《一分钟经理人》(The One Minute Manager)和《灌能》(Empowerment Takes MoreThan a Minute)已经销售了上百万册。里卡多·塞穆勒(Ricardo Semler)的《伙计，接棒！》(Maverick)曾荣登畅销书排行榜，并且在面世后的8年时间里一直极受欢迎。每一年仍有大量关于这一题材的出版物面世；而学者们还在持续不断地研究授权与公司利益之间的关系。
当这些倡导者(咨询顾问、作者、讲演者或有志于此的学者等)的兴趣正好与研究机构(大学、专业团体或行业研究所等)的发现一致时，这就很明显地说明这一管理主题背后并不缺乏原动力。那么，授权到底有什么问题呢？
可能最根本的原因与“老板——员工”这一雇佣关系有关。许多其他有效的原动力与这一关系都相距甚远。一个组织对“战略发展”、“均衡的记分板”以及“品质保障”等问题所做的努力可能根本不会影响到“老板——员工”这一关系。它们都与如何理性地、逻辑地改变组织的运作方式有关。这些事是不受情绪影响，并且其性质是静态、冷静、无生命力的。
授权则不同。它触摸到人的敏感神经，牵动着人们的情绪，特别是惧怕和焦虑等情绪。对那些不熟悉授权现状的老板们来说，他们害怕失去对现状的控制、害怕在不掌握情况时就被要求对某事负责、害怕不了解正在发生的状况、害怕有可能会丢掉自己的工作。对员工来说，他们害怕做错事、害怕被要求做超过自己能力的事情或者害怕显得不够有水准。
所有这些害怕情绪构成了一种焦虑气氛，其最明显的特征来自雇佣双方的紧张感。结果，当组织把授权管理作为头等大事来对待时，员工们会开始消极行事，直到“授权”一词不再被人提起。造成这种害怕情绪的根源很少被直接触及，因为解决工作场所的情绪问题这一概念对大多数经理人来说是件很头疼的事。