对于任何一项工作来说，失败都是有可能出现的结果之一。如果一个人从来都没有犯过错误，那就证明他从未完成过任何有意义的事情。犯错误并从中学习，是取得成功的过程中不可避免的一部分。不过，即使错误对于成功来讲是很重要的，你也要考虑和区分错误的种类。由缺乏重视或漫不经心而造成的错误是不被接受的，而那些为了添加新知识或修正原有知识而造成的错误则是很重要的。托马斯·爱迪生曾说过，“每一次错误都是一次实验，是帮助你理解事实的必经之路。”这一点，正如一个蹒跚学步的婴儿必须要摔很多次跤才能迈出第一步。在学会如何参与一项体育活动之前，我们都会犯很多错误，我们必须接受那些在学习滑雪时造成的擦伤。但是我们不要把这些错误看做是悲剧。学习管理与其他学习活动并没有什么不同，但现在你比以前作为一名专业人士时承担着更大的责任。现在你需要预见到在追求小组目标和目的时要承担的风险，而你的判断也会出现错误。
我们或许都不喜欢对于业绩的考核，但是事实上，这种绩效考核是评价我们如何运用资源的最好方式。我们需要一些方式来记录我们通过使用指定的资源和进行具体的活动所取得的成果。我们需要知道，使用这些资源是否为组织的目的和目标增值。但是，在考核业绩之前，你必须要有明确的预期。而问题就在于此。
通常情况下，人们的预期并不清晰具体，因此无法被考核。确立这些预期的过程涉及我所说的“前期工作”：关注细节、这些预期之间的相互作用，以及它们对于组织的目的和目标产生的影响。行动往往先于考虑行动的后果。回顾你自己的经历，回想有多少次由于缺乏明确的预期而使你不能及时达成目标？确定预期还需要考虑这些期望将如何实现。一些看似简单的问题往往难以回答：我们为何要投入到这一特定的活动中？如果我们成功了，会得到什么好处？如果我们决定要忽略它，将对组织产生什么影响？忽视这次尝试会造成什么后果？
即使个人或小组的目标得以实现，其结果也不一定会为组织增值。营销部门为新产品的推出制订了一个营销计划，但这个产品在市场上并不被接受；政府试图推出全民保健计划，但最终宣告失败。一些组织对项目进行广泛的研究，却没有任何实施的意向。达到项目规范、严格遵守日程和成本控制，这些可能并不足够。
有没有一种可能，部门中所有的个体达成了自己的预期，而这个部门却未能达成其预期？是的，这种情况的确存在。那么，有没有可能，组织中的所有部门都达成了预期，而组织却未能产生预期的结果？同样，这也是有可能的。那么如果每个部门都达到了绩效目标，而组织却未能达到其绩效目标呢？绩效目标，无论对于个人、部门，还是整个组织来说，必须被整合到一些可行的框架中。所以对于经理人来说，最重要的是不要把思想局限于“照章办事”，而是应该着眼大局，考虑自己所在的部门对组织输出的影响。
要避免那种烦琐的、用以考核每一项活动的图表。如果组织的管理者过于强调收集那些无关紧要的大量数据、苛求无谓的细节，必然会对员工产生负面的影响。除此之外，填写烦琐的图表也是在浪费时间。选定的指标也应该取自组织信息。你不需要指定一个指标设计专家，大多数小组都需要不超过5～7种描述绩效的措施。我们也可以认为只有一种指标设计方式：那就是，你是否能够“说到做到”。