团队建设的方法多种多样，几乎所有的方法都间接来自于某些人类本性中的基本机制。例如，军事上团队建设的传统方法是使一群人共同经受住各种各样的需求考验。共同经历寒冷、饥饿、疲惫以及孤军奋战，使这些人相互理解，这里所强化的是，如果想经受住这些考验，就需要合作与团队精神。按传统军队系统的做法，通过这些共同经历建立联系，设法从集中起来的个体中创建团队。在许多公立学校也有类似情况(尽管可能不是那么典型)，当然，英国政府与管理高层的“老朋友网络”也属此类。
尽管一些团队建设方法包含一些相同类型的经验，通常以户外活动和居家周末为基础，但也有一些人采取更为温和的方式。假使团队建设者仍然以保证团队成员之间相互了解为目的，那么，他们通常采纳使用不太激烈的办法的建议。
主要优先权
除此以外，团队建设首要的任务是建立起强烈而积极的“归属”感。如果团队成员不能相互承认，不能把其他成员看做与自己同类，不能将其团队看做是“我们”而不仅仅是众多个体的集合，这样的团队是不可能工作的。其原因深藏于人的本性之中：我们是社会动物，我们要在紧密编织在一起的部族和家庭群体中发展。当我们与他人合作，以及当我们与友好的人和同盟者在一起时会感到最安全，而当我们感到安全时，工作干得最好并更善于发明创造。显然，随时紧张地关注周围的敌人和对手，毕竟会消耗你的能量，正是这些能量能够被引导来做更有益的工作。
因此，团队建设的任务包括创造条件让人们能够接受团队的成员，将其视为“我们”，归属于同一个单位并认同它。当然，排除“外人”，并不意味着对“好人”或“坏人”的鉴别。人们可以保留许多不同的社会身份，而不同的群体都可能容易地合作，只有当认识到存在资源竞争时，合作才会破裂。但是，如果团队成员并不将他们自己看做是“我们”，如果他们希望去其他群体实现其社会身份，这个团队就只能是一个名义上的团队，只能是一个众多个体的集合。
组织背景
团队建设最重要的，而又常常被忽视的一个方面是团队运作所处的背景。初次执行团队工作的管理者经常不能估计到传统的组织结构会产生什么样的阻碍。例如，建立这样一个团队相对较容易，它担任着提出如何使工作更有效率的建议的角色。但是，通常这种建议会面临来自认为其没有必要的组织高层的抵制(通常高层并不明白实际的工作条件)。新的建议因此就无声无息了，或者在长时间的民主审议被耽误后，到执行时已经没有什么价值了。这种情形下，团队提建议的热情大大降低，直到最终完全消失，就不足为奇了。
组织中还有其他一些可能悄然破坏团队工作的因素。例如，人事部门可能坚持原有的个人评估和报酬系统，而并不关注团队的成就，不能承认团队努力的重要性。或者，组织可能强烈要求将团队中从不同的部门抽调出来的具有不同技能的团队成员，保留在他们喜欢的直线管理结构中。这样，就不可避免地会造成能有所贡献的团队成员数量上的不均衡，同时让团队管理者难以对人员配置、培训和新的机会等进行必要的决策。
基于上述原因，有效的团队工作也需要来自组织高层的支持。团队工作并非在组织低层就能独立完成的。团队需要知道谁可以提供建议与支持；组织中谁会对团队建设提供准备，怎样对待仍对自己任务的挑战和需求做出回应的传统的权力模式。