通过一些热情支持者的著书立说，有些管理理念似乎从一开始就具备了自己的生命力。授权管理就是其中之一。授权一说对经理们有着巨大的吸引力，因为它意味着较少的工作(对经理而言)和更大的努力(对员工而言)两者的结合。任何一个有着这种双赢效果的理念本身就能很好地推销自己了。
但事情并没有这么简单。事实是，授权对大多数经理来说并不容易做到，其效果往往也不如预想的那么好。结果，授权管理的吸引力随着时间的推移逐渐减退，如今，这一概念似乎已经失去了其绚烂诱人的形象。
不过，如果经理们能够在改变别人之前，先着手改变自己，授权这一方法还是可以发挥其功效的。
工作场所中的授权是近代管理思想中一个被一再提及的话题。很大程度上这是因为管理控制的迷人光环已经逐渐被技术进步、结构扁平化、虚拟组织的出现以及员工素质的提高等变化所遮盖。老板们不再能控制一切，因为他们不熟悉员工们使用的机器，在现场帮不上什么忙，或者不具备工人们掌握的知识。
面对这些变化，经理们开始求助于授权管理这一方式，以期找到更智慧地应付这些变化进程的方法。就好像授权给员工或赋予员工权力这一决定本身已经让经理们获得了对上述这一不可避免的进程有了某种程度的控制的心理感觉。当你感到无助时，没有什么比这种控制感来得更管用了。
玛丽·帕克·福莱特是第一位发现授权管理的似是而非之处的人。玛丽是以一种比较实际的方式(她设立了美国最早的一家职业指导中心)进入管理界的；尽管如此，她还是把研究的重点放在个人与组织之间的互动关系上。当她的同时代者，弗雷德里克·泰勒在为美国国会的参议员们讲授有关工作的静态结构时，玛丽则写了大量有关领导艺术、控制、权威、权力以及冲突的书。想要了解玛丽是如何领先于她所处的时代，你只要去读她写的如今非常流行的有关“授权”的书就好了。当这一概念在20世纪上半叶还未投入使用时，帕克·福莱特在这一方面的观察催生了如今仍未渗透到整个管理思想界，更不用说管理实践中的方法。而当这一天终于来临时，我们将得以凭借授权所带来的益处超越于目前流于表面的职场运作。
根据帕克·福莱特的观点，授权管理的似是而非之处在于，你无法把权力授予他人。只有他们自己能给自己授权，而你能做的是要么支持他们要么阻止他们。所以，当一位经理决定要授权给一名员工时，除非双方都接受授权和自我授权这种方式，否则一切都是无稽之谈。这种情况发生的根源在于权力游戏是零和游戏这一概念：如果你的权力增加了，我的权力就会下降。所以，当员工的权力增加时，经理的权力就会有某种程度上的降低。
权力游戏的这一零和比喻极大地误导了经理们。他们以为，授权给员工会损害自己的利益。但如果我们把它比喻成知识游戏(知识的分享不会造成知识的减少)，授权这一概念就变成了一个积极的、具有提升性的概念。帕克·福莱特称之为“与……共享权力”，区别于零和比喻中所暗含的“享有对……的权力”这一概念(“非零和”这一概念的重要性在罗伯特·赖特(Robert Wright)的《非零年代——人类命运的逻辑》(Non—zero：The Logic of Human Destiny)一书中得到详细阐述)。
帕克·福莱特认为，“与人共享的权力”是一种“共同进步的权力”、一种“具有主动性、非强迫性的权力”。在这种情况下所授予的权力是一种被经理所鼓励的自我发展的能力。它更多的是与个人发展，而不是与权威有关。
借助于“权力共享”这一概念，帕克·福莱特同时也预言和总结了今天人们所倡导的所谓“授权管理计划”中的根本问题——也即，授权的关键不在于权力本身，而在于让对方能够提高自己的能力。通过廓清授权是一个程序而不是一种行为这一概念，帕克·福莱特消除了那种认为授权将会减弱经理权威的错误想法。“权力共享”这一理念不可避免地让人们开始考虑那些或支持或限制被授权员工发展的组织中所存在的结构和社会问题。
通过把“享有对……的权力”这一概念转变为“与……共享权力”，帕克·福莱特实际上把有关授权的争论从一种竞争性的活动转变为一个共同发展的项目。这或许是迄今为止有关授权管理的讨论中最有价值的贡献了。这一贡献发生在20世纪20年代，那时关于授权的争论甚至还没开始呢。
帕克·福莱特并没有为如何实践她的理论提供快速的方法或细致的步骤。她认为，通过鼓励员工努力奋斗这种方式来创建一个努力奋斗的组织是很难的。她建议从长远考虑，而不是只做短期打算。不过，她的管理书籍中有很多概念如今依然很流行，比如，解决冲突的“双赢”策略，相互尊重的重要性，紧急战略的概念(区别于预设战略)以及通过共同努力实现整合效应等。
在他为最近出版的一套帕克·福莱特丛书所写的序言中，彼得·德鲁克把她称为“管理学界的先知”。所以，为了更好地了解当今这些越来越重要的管理问题，我们或许应该把时钟往回拨80年。