新创企业成立的时候，多半都是为了解决自己遇到的某个问题，因此常常是在不自觉中就用上了「目标效果」的概念。然而，如果是既有的大企业要研发新产品或新服务，来和这些新创的破坏式企业对抗，既有企业的价值主张并不是出于自己遇到的问题，于是主管的出发点常常就是经典的「市场区隔」。这时的主管通常是看看新创对手的网页，模仿一下对方的成果，再靠着自己公司的能力，打造出更优异的服务、或是更卓越的使用者体验。虽然听起来也很不错，但很遗憾，这种方式在市场分析看来，就是和客户距离远了一些。
并不是说既有企业就得模仿新创企业那种乱枪打鸟的方式；毕竟，新创企业那种赌一把的作法在大企业里就是行不通，而且大企业的主管确实不该单凭某人的直觉或个人经验，就决定投入大笔资金。我在这里要提出的解决方法，则是应该要采用结构严谨的市场研究，把重点就放在「目标效果」上。
这种方法已然存在。像是我就曾在过去的文章提到，有一种六个步骤的方式，能够应用精细的分析技术，打造客户价值主张。类似的方式通常都是针对四项客户常常不自觉而自问的问题，希望找出答案。这四个问题是：
1. 针对我的目标效果，这家公司能提供正确工具的可能性多大？客户常常一开始并无法事先讲清楚自己的目标效果究竟是什么，也就很难看出什么是适合的工具。因此，产品或服务供应商要解决的第一项问题，就是给客户一个理由，相信这些厂商能够提供为达目标效果所需的工具（不管那效果究竟是什么）。这就像是客户晚上想去看场电影，不见得本来就知道想看什么，但还是会实际去瞧瞧、或是在网上浏览看看。
2. 我能不能轻松知道我需要什么工具？这项工具除了要让客户买得到，还得让客户一看就知道正是适用的工具。为了解决这项问题，像是Netflix这样的公司靠的就是分析客户本人的历史浏览记录和即时浏览选择，以及其他客户的浏览记录，挑出他们觉得客户会有兴趣的产品。
3. 这项工具用起来会很麻烦、有风险吗？客户关心的下一项问题在于风险，一般也就是工具究竟好不好用，像是这个平整包装（flat-pack）的家具究竟好不好组合之类。许多公司之所以成功，正是因为他们让产品体验的痛苦和风险大大减低。像是在最近的一篇《哈佛商业评论》文章中，约翰•穆林思（John Mullins）就提到现代汽车（Hyundai）在金融风暴期间提出了客户可以无条件归还车辆的选项，让买新车这件事对一般家庭的客户来说风险大减。
4. 这项工具能提升我的地位吗？人类下意识就会和旁人比较，而选择什么工具、也就影响你看起来是否聪明。那些让自己形象比较「酷」的公司，在新经济里常常就能占有优势；苹果公司大概就是最明显的例子。
重点在于：如果既有企业也想成功迎向新的破坏式创新，不只要成立破坏式创新的单位，也需要这些新业务能走出传统营销技术。一个很好的出发点，就是将市场研究及产品创新流程着重在目标效果；这样就更能贴近破坏式新创企业出现及发展时的机制，与之抗衡。