精益生产指一些在20世纪80年代和90年代初期(主要由日本企业)研发的高效生产技能，它被看作是历史演变的第三阶段，从手工艺业时期开始，通过批量生产的方法，进入一个将二者充分合并的时代，被描述为“自20世纪早期由亨利·福特全面发展起来的批量生产以来所发生的最根本性的变革”。
精益生产方法的目的是把手工艺生产的灵活性及高质量与批量生产的低成本结合起来。在精益生产体系中，企业里的员工组成团队，要求每个团队里每个工人能做全队所有的工作，与批量生产体系下要求工人所做的工作相比，这些工作的专业化程度要宽泛一些，这种多样化工作能使工人摆脱纯粹生产线上单调枯燥的重复劳动。
利用精益生产方法，零配件适时送达每个团队的工作站，如果发现产品缺陷，要求每个工人停止生产。这与标准装配线生产过程区别很大，装配线上停工损失重大，不惜一切代价尽量避免，缺陷产品放在一边以后处理，有大量库存备用零件，缺陷组件可以不必停工停产就能立即换掉。以次方式工作，装配线上的工人什么也学不到，一再出现次品。
最初引入精益生产体系时，排除问题时停工次数增加，可是，逐渐地停工次数减少，问题也越来越少。最后，一条熟练的精益生产线比一条熟练的批量生产装配线的停工次数少得多。
精益生产还有一个方面的益处，在典型的装配线运行中，设计程序分包给外部专家或内部的独立团队，所以，获得生产线上工人和配件供货商的反馈意见是一个漫长的棘手过程。而利用精益生产，设计人员与生产工人、供货商携手合作，可以不断相互交换意见，障碍能够立即排除，机床可以现场调试。而采用装配线的生产模式，交流是线性的。
精益生产方法被很多公司所采纳，而不必牺牲规模经济。日本汽车制造商实现了非常低的单位生产成本，比传统上组织严密的欧洲和美国制造商的单位生产成本低得多，但是产量却是它们的两倍。这些日本公司在新产品设计的速度和效率方面还一直是领头军，这在现代世界是关键性技能，因为打人市场的时间是一个非常重要的竞争手段。
迈克尔·库苏玛诺曾写过一本有关日本汽车行业的书籍，据他所说，日本汽车制造商采用精益生产方法实现了很高的生产率，并非像有些人所认为的那样，是因为独特的日本文化或特殊的日本工人，而是依赖于技术和管理。他写道：“这种方法对批量生产的基本设想提出了挑战，这些设想包括美国和欧洲的设备改进、生产技术以及主要在20世纪50年代和60年代期间开始实行的劳动力和供货商政策，当时，日本整体生产量和每种型号的产量按照美国和欧洲的标准衡量都特别的低。”
对该生产方法的批评主要是：有人觉得有可能太精了，超过一定程度，企业就会开始感到厌倦。一旦正常工序或程序出现哪怕很小的干扰，一点剩余库存或劳动力都没有的状况会导致严重的障碍。