高层管理人员非常重视由人力资源专业人士作出的绩效评估。这种评估包括针对个人和团队的。首席执行官对此尤为重视。但是，身为经理人，人力资源专业人士往往强调一些并不符合你要求的素质。可能经常有人建议你不要为员工打分过低。而如果给员工的评分要比实际绩效高，那么很有可能在以后成为一个问题。也可能常有人说你下属绩效最高的员工好胜心太强。我们当然不能允许那种不利于团队合作的好胜心，但是在21世纪的美国，我们或许也应该有一点儿有礼貌而懂得尊重的好胜心。
或许有人曾告诫你要平等待人。但你要记住，每个员工都有其独特个性，因此要协调好这些个性。有时你可能因为业绩目标定得太高而让人不满，有时你对某个员工工作的控制比对另一个员工的要多，有时你会给那些会安排时间的人更多自由。关键在于这些都是你的决策。是你设定的绩效目标，是你认为好胜心会有反作用，是你把你员工的个性融合在一起，组成一个合格的工作团队。
绩效评估是组织发展道路上的难点，除非结果是好的，经理人害怕评估，而员工不管结果是好是坏，总能找出不足之处。评估的形式每3–4年变一次，过程则变得越来越复杂，需要的时间也越来越多。而所有的评估结果被束之高阁，存在组织的档案库里，只有发生法律上的纠纷时才发布出来。在下一年的评估中，这些出于善意所得出的结果又很难被量化。绩效评估固然很重要，但是一般都缺乏有关具体工作成绩的信息。
其实绩效评估不必作得让人如此不快。在我大学毕业参加工作的第一年，我问我的上司，公司是否有正式的评估系统。他的回答是：“你要记住，每次碰面，我都会对你进行评估。”当时我们公司确实有正式的评估系统，往往都是这样的：我的上司打开一个文件夹，里面有很多卡片，一张对这些卡片的摘要，还有一张关于我的工作表现的手写报告。最后我的绩效评估得分是非常高的，上司对我这一年具体工作的了解之深让我感到吃惊。这是我获得的第一份正式的评估，在我以后许多年的管理工作中，我一直都运用着这套程序。
令人遗憾的是，大多数经理人通常都没有足够的备有证明文件的信息，用来为员工的绩效做出明智的评估。每一年或半年一次的员工评估或许在现今经济发展条件下是不合时代的。作为一名经理人，你能否在六个月后为员工的绩效做一次反馈报告呢？就像我的第一个上司所说的：“你要记住，每次碰面，我都会对你进行评估。”所以，作为经理人，你现在就要开始提供反馈，并且要在员工档案中加以记录。分歧常常是因为没有足够的证明文件而产生的。
绩效评估其实早在评估日之前很久就开始了。在上次评估结束之后的第一天，下次评估就开始了。首先，应该根据组织的工作任务设定一些短期和长期的目标，目标管理(MBO)往往饱受诟病，但若没有目标，你又如何让员工达到工作要求呢？目标管理本来没有什么错，但后来成了人力资源部门的工具，结果往往是浪费时间和纸张。因为它把重点放在了填表格，而不是关注工作表现上。
目标管理的实际应用和人力资源部门无关，而是员工和自己的上司之间的协定，陈述的是双方同意之后所定的目标。我们并不需要一份正式合同来描述对员工的期望值。但这其中至关重要的一点经常被忽视，那就是作为一名经理人，完成目标也是你的职责。没错，就是这样。你不能自己心不在焉，到头来还批评员工没达到目标。你和你的员工之间的联系是非常紧密的。你不能等到截止日期才去关心他的工作是否达到要求。
评估团队绩效也包括评估个人绩效。团队中的每个人工作都达到了预期目标，但这不一定意味着达到了团队的目标。而有的时候，团队达到了预期目标但不一定是团队中每个成员都达到了自己的目标。每个部门都有需要完成的特定任务。如果不考虑各部门任务有所不同就进行绩效评估，就会问题频出。如果只是将每个人的绩效加起来算出团队的绩效，这样是绝对不可行的。
我们知道，只有不到10％的项目能达到要求，被按时完成并且不超过最初预算。但是大部分员工的绩效评估结果都是达到或超额完成预期目标。这显然不符合事实。造成项目不合要求的原因有很多，其中大部分是因为前期工作没有做好，比如在一个全面且易懂的工作陈述上达成一致，分配工作给有合适能力和技术的员工，制订并贯彻工作计划，监督各种细节的执行情况。这些都是简单易懂的管理活动，表面上很容易，也都是平凡无奇的，所以往往不能得到应有的重视。作为一名经理人，你必须和你的员工及其他经理人一起制定衡量绩效的标准。