为什么知人善任如此重要？你是否对你的员工安排得当，有利于他们的职业发展？你的员工是否能够胜任他的工作，还是说会力不从心呢？组织的文化是否支持所有专业的最新思想，还是只是有利于竞争就行了？你是否激励你的员工作出最大努力？为什么你下属最得力的员工不能达到预期水平？在开始管理这个部门的时候，你就需要仔细思考这些问题。你不仅是为现在，也是为将来打造一个有效率的部门。组织为你的员工投入了很多，你的部分职责便是保证他们能在现在和将来发挥自己的能力。
虽然这些问题并没有简单的答案，但我们知道如果经理人不提出期望值，员工就会变得懒散并失去兴趣，精力也会下降。如果经理人不一直强调个人进步，员工的工作表现就会下降。如果经理人不知人善任，让每个人在工作中得到发展，那团队表现也会变得不尽如人意。当然，期望应该与可用的资源与组织的目标相符合。首先，有些人能胜任一般工作，但需要额外的知识和经验才能在将来承担更富挑战性的专业工作，经理人应该为这些人分配相应的具体工作，让其达到自身发展的目的。经理人应该通过提供新机会推动员工的职业发展。每个新的机会都会带来新的经验。在当今世界，人们都非常重视专业化，所以提供与某个学科或分支学科相关的新机会显得更为重要。如果专业被过分细分，产生过多的分支，那最终也是一种浪费。而且过于细分的专业知识就变得一无是处了。要趁早避免这种浪费，这也是你作为经理人的职责之一。
我们的职业生涯都是从某个特定的专业领域起步的。当我们在这个领域中取得进步并成为专业人士时，会遇到许多其他对我们和组织的绩效非常重要的专业领域。在这个过程中，我们不但会学到关于这些其他领域的东西，也会学到如何对各个专业领域进行必要的协调。比如说，营销部门和产品开发部门常常关系紧张，这对组织非常不利。营销人员和工程师的思考方式很不一样。工程师思考很具体的问题，而营销人员则需要具备灵活性。营销人员常抱怨工程师们非常固执，无视他们提出的营销方面的需求。工程师们则认为产品的开发不能光由市场决定。他们都是对的，但也并不完全正确。
从工程师的角度来看，营销部门提出的客户需求信息并不充分，而且交货期限极不合理。营销部门很少和真正使用新产品的人进行交流。所以当被问及需求的原意及具体细节时，他们说不出个所以然来。营销部门很少能为工程师作出足够准确的新产品或服务的销售预期。他们的预期不是高了就是低了，从来不准。美国3M公司便条帖的案例就是一个很好的例子。营销部门肯定不会首先考虑产品的可行性。
从营销人员的角度来看，工程师常常想为产品加入一些营销部门建议之外的附加特性。他们在产品完成之后就不愿再作更改。他们还总想运用最新技术，尽管这些技术无论从现在还是从长远的角度来看都没有益处。工程师们总是过于关注细节，在细枝末节上斤斤计较，不能从大局出发。
那么你应该如何协调营销部门和工程师，或者说任何其他部门之间的关系，让他们解决分歧，避免浪费精力呢？一般来说，营销人员对产品开发知之甚少，工程师对市场营销也是一无所知的。让他们交换角色或许能解决问题，但也很有可能为组织带来灾难性后果。我曾做过开发，也做过营销。解决分歧的方法很简单。那就是让不同职能部门的人在一起工作。比如说，让工程师们跟营销人员一起实地考察，从消费者那里获得一手资料。很多情况下，工程师们都知道应该问什么问题，获得有关新产品使用的意见，提出对现有产品的改进建议。同时，也让营销人员花点儿时间和工程师们一起研究新产品的模型。他们不需要干技术活儿，只需向工程师们传达顾客的需求和自己的想法。
想要协调营销和开发部门，首先应该从这两个部门各选择一名员工，他们应能向大家最好地展示如果目标一致、通力合作，会有怎样的成果。这两个人并不一定是你下属最好的营销人员或工程师。但他们一定要是善于交流的人，并有相同的兴趣。作为一个经理人，你有职责把孤立的部门团结起来。这会不会需要很多时间呢？没错。会不会很难呢？有可能，但是值得一试。
如果组织的高层管理人员提倡跨部门合作的话，还有另一种办法。当我还是一名年轻的工程师时，我被指派去参加组织的各个展会，像市场和销售人员一样，坐在展厅里面对满意或不满意的顾客。这种经验让我能和使用产品的人们进行面对面交流，并使我知道了他们喜欢或不喜欢产品和组织的各种理由。这是多么宝贵的经验啊。从这个过程中，我可以获得不少关于如何满足顾客需求的灵感，也对建立回馈信息网络有帮助。
这个例子说明，让两个人站在对方的位置体验一下，就能得到一些解决问题的灵感。这个体验过程也不用太长，就能让他们理解对方工作中的限制与约束。但可别想把营销人员训练成工程师，或把工程师训练成营销人员，只需要让他们理解对方的要求就行了。
这个例子里讲的是工业新产品的上市，但其实同样的原理也适用于教育机构、政府和其他非营利组织。教育机构和政府就像公司一样，由独立的部分(被称为部门)组成，每个部分都是高度自治的，都有自己的日程，而且各部分很少合作。教育机构的部门都是独立运行的，不会考虑到大系统(大学)的运作。政府各部门也很少通过合作来改善服务和减少开支。很少有人要求一群学者从整个系统出发考虑一个问题。许多政府的决定都是为了解决某一特定问题，而完全忽视了对其他实体的影响。非营利组织为了省事会不去考虑部门间利益的差异，而是让部门自己独立开展活动，比如筹款、业务、未来规划等。