自20世纪90年代初开始，在公司中发挥重要作用的团队工作就一直是管理学领域最受关注的主题之一，尤其是在创新和新产品开发的文献资料中，更是连篇累牍。团队经常被人们描述为创新的基石。比如说，蒂德(Tidd)等人(1997)肯定会赞同这样的说法，“创新的主要内容就是把不同观点融合于解决问题的过程之中，因此，团队工作本身就蕴涵着巨大的潜在价值”。但是，团队到底是什么呢？
在他们的论著中，乔恩·卡泽巴赫(Jon R. Katzenbach)和道格拉斯·史密斯(Douglas K. Smith)(1993)把团队定义为：
由一些在技能上互补的个人构成的群体，这个群体的成员有着共同的目的和绩效目标，由于每个人都对集体承担一定的责任，从而把个体凝结为整体。
进而，他们又根据各种团队可以达到的绩效水平为标准，提出了五种类型的团队。
如果一个团队要在创新中取得成功，它至少应该是一个真正的团队。尽管任何人都不会否认，团队是创新的基础，但很多企业却经常在抱怨，团队似乎没有给他们带来什么好处。针对这些不满，丹尼森(Denison)等人(1996)指出，早在出现实证性证据证明其有效性之前，团队这一概念就已经在实施了。亨克(Henke)等人(1993)进行的研究也验证了这一点。通过对十几家美国公司进行的访问，他们发现，大多数企业在利用团队模式时所取得的效率，并没有能得到团队能够达到或是应该达到的水平。安·玛奇扎克和王春玉(1996)也给出了他们的解释：
打破传统的功能性思维定式并非易事，而管理者却常常低估了这一难度。虽然很多人已经摆脱了这一束缚，但却无法改变自己的定位。我们通过研究表明，如果企业还没有为改变文化所必需采取的步骤做好准备，最好还是保持原有的职能性部门原封不动。
但亨克等人还发现，在接受调查的团队中，他们在利用团队模式时都能体会到如下优势：
- 团队能切断传统的垂直型权利链条，从而克服层级式组织结构的缺陷。
- 决策过程分散化，从而加速了决策的速度。
- 层级性信息超载减小到了最低点。
- 与个别决策方式相比，质量更高的决策可以显著提高团队的潜力。
至于这些优势能发挥到何种程度，在很大意义上还取决于团队的构成、结构和责任的层次，上述所有优势都可以体现在我们身边的工作中。
吉姆·威尔怀特(Kim B. Wheelwright)和史蒂文·克拉克(Steven C. Clark)从产品开发的角度对团队进行了深入探讨，他们提出了四种不同类型的团队：职能型团队、轻量型团队、重量型团队、自治型团队。
每一种类型的团队都各有其优点和劣势，而且每一种团队都适用于某些特定的问题。威尔怀特和克拉克还提出了四个层次的创新——突破型、平台型、衍生型和强化型。在此基础上，他们把上述两个分类结合在一起，形成了一个矩阵，说明了何种类型的项目团队分别适合于何种类型的创新。
这些分类与新产品开发组合密切相关。除了从结构和组成角度出发，构建和创造一个适合于开发挑战的团队之外，一个团队的成功还需要遵守其他一些一般性的规则。蒂德等人(1997)发现，成功的团队一般具有如下一些特征：
- 定义清晰的任务和目标。
- 有效的团队领导。
- 团队角色之间的均衡，并与个别成员的行为风格相互匹配。
- 在集体内部建立起有效的解决冲突机制。
- 与外部组织之间进行持续的合作与沟通。
- 普雷斯顿-史密斯(Preston G. Smith)和唐纳德·雷纳斯滕(Donald G. Reinersten)
(1995)探讨了如何加速实现新产品开发过程这一问题，并提出以下几个实现团队成功的基本原则： - 团队成员不应该超过10个人。
- 成员应该自愿为团队服务。
- 所有成员为团队的服务期应该包括从产品概念形成到产品投入生产的全过程。
- 所有成员都应该在团队中进行全职工作。
- 团队成员应该直接向唯一的团队主管报告。
- 团队应该具备各种关键性职能，包括市场营销、设计和制造等。
- 成员办公地点的安排应该保持在可以进行语言交流的范围之内。
但我想指出的是，更常见的现象则是一个项目的创新性越强，要做出精确的时间预测也就越难。因为创新的本质就是不可避免地带有一定的不确定性和不可预测性——一切都尽在预料中的事物，根本就不可能成为创新！
然而，上述总结却没有提到创新性团队所独有的一种特征：多样性。在明尼阿波利斯召开的2002年创新网络年会上，《飞跃源于你的经营思路》(Jump Start Your Business Brain)一文的作者多夫·霍尔(Dough Hall)发表了一篇颇具煽动力的演讲。他一针见血地指出，“在一个由10人组成的创新型团队中，如果彼此之间能达成完全一致，那么，其中的9个人也就得到了节约开支的机会”。当我们把不同知识体系结合在一起的时候，创新也就离我们不远了。如果成员之间在知识上完全趋同，彼此之间从不会怀疑对方的假设，也就根本不会有创新的出现。