◎作者简介
C．K．帕拉哈莱德是密执安大学研究生院的Harvey C Fruehauf教授。他与伊夫·多茨(Yves Doz)合著了《多国使命：平衡地区反应和全球远景》(The Multinational Mission：Balancing Local Responsiveness and Global Vision)。他是许多世界顶级公司如美国电报电话、摩托罗拉、飞利浦等的咨询顾问。
格雷·哈穆尔是伦敦商学院战略与国际管理访问教授。他的咨询客户包括了EDS、诺基亚、Dow等大型企业。他也是一家名为Strategos的全球性战略咨询公司的主席。
格雷·哈穆尔和C．K．帕拉哈莱德发表在《哈佛商业评论》上的文章“战略意图”(Strategic Intent)与“核心能力竞争”(Competing With Core Competencies)赢得了麦肯锡奖。“企业的核心能力”(The Core Competence of the Corporation)成为《哈佛商业评论》有史以来重印量最大的文章之一。
关于战略的意义和应用的争论已经有相当长时间了。对于它们的解释也都留下了时代的烙印，不同时期有不同的阐释。20世纪60年代是鼓吹纯分析方法的伊戈尔·安索夫(Igor Ansoff)；在70年代是亨利·明兹伯格(Henry Mintzberg)和他理智与创新的“技巧性战略”；在80年代，迈克尔·波特(Michael Porter)探索了通往竞争的理性道路；进入90年代，在最杰出的战略思想家名单上，无疑不会少了格雷·哈穆尔和帕拉哈莱德二人的名字。
格雷·哈穆尔和帕拉哈莱德的“《为未来而竞争》被看做是新一代战略思想的蓝图。”《商业周刊》将其提名为1994年度最佳管理书籍，它的精装版本已经销售了25万册。《商业周刊》的约翰·伯恩(John Byrne)评论道：“在许多企业声势浩大地投入到大规模的企业再造、成千上万的工人被辞退的时候，这本书确实应该引起世人的广泛关注。对于那些如履薄冰的传统管理学派的追随者们，这也确实是一部使人茅塞顿开的著作。”
格雷·哈穆尔和帕拉哈莱德认为，战略被束缚得越来越紧：“组织里从事战略工作的人和理论家们，经济学家和工程师差不多占到95％，他们都是以机械论观点看待问题的。而我们需要的是能给予更广泛和更新颖观点的神学主义者和人类学家。”
他们指出，战略是多面的，既有感性又有理性，它所关注的是意义、目标和激情。战略是一个学习和发现的过程，它不应该仅仅被看作是一个学习过程，人们对此一直存在着误区。
“正在出现的竞争现实”要求我们具有更广阔的视野，不仅单个企业、整个工商界都要承担转型的重担。当他们提出这种大胆的观点的时候，哈穆尔和帕拉哈莱德观测到：有关该问题的所有研究和著作中，战略制定理论还没有人涉猎。管理实践者发现，真正的问题不是制定战略，而是如何实施。
哈穆尔说到：“我们太热衷于把事物简化。我们太迷信‘5F’ (五种力量)或‘7S’学说能够包含战略所有的内容。但这是不现实的，战略有着强烈的感情色彩和严格的要求。它绝不是一种仪式或是每年一次的例行活动，但我们现在做的却是这样，我们将标准制定得太低了。”结果使得管理者们深陷于当前事物的泥泽——他们考虑未来只花费了不到3％的时间。
他们提倡公司对战略化应该多加研讨，而不是什么战略或计划。而且公司应该思考：“发展复杂、多样化、精确的战略的根本前提是什么？”新的管理词汇，如“战略意图”、“战略架构”、“战略远见”以及最重要的“核心能力”都含有战略化成分。
格雷·哈穆尔和帕拉哈莱德将“核心能力”界定为：“一种组织内博采众长的学问，特别是如何协调不同的生产技术和综合多种不同的科技。”他们呼吁组织应对自己而不是一个商业单位是核心能力的组合有一个清醒的认识。这种组合能通过自我调整，以适应增长的“机会份额”；而商业单位只局限于追求市场份额，并且仅此而已。
社会对核心能力蜂拥而起的热情显得过度简单化了。战略研究管理中心的马克斯·亚历山大告诫说：“你们应该注意到核心能力将把你引向何处。在一些情况下，它们是极有力的武器。但对于一个优秀的企业战略来说，它们并不是惟一的基础。核心能力能鼓励公司投入到商业活动中，因为该行业与核心能力有着一定的联系，而不是公司对这些行业有了深入的了解。同样，一些成熟的企业被说服进入某种成长性行业，虽然不见得是他们最好的选择。”
从某些方面来说，格雷·哈穆尔和帕拉哈莱德所提出的战略正陷入两种极端之间。一种极端是过于理性主义，他们认为，任何战略都需要连续不断的数据支持。另一种极端是所谓的“乱世英雄”，他们坚持组织不受任何形式的约束，完全任其自由发展。在那里，战略没有什么定势。
有序和无序之间的界限并不是明显的。他们警告：“不管是斯大林体系还是硅谷，都不是一个令人乐观的经济体系。在创新方面，硅谷做得很好，但在其他方面却非常没有效率。在每一个成功背后都有一百个失败。实际上，你会发现，在这种关系中，小企业通常比大企业获得成功更容易些。”
他们认为，小企业可不是企业再生的方向，因为它们极其混乱、低效，而且由于彼此雷同而趋于停滞。但这可不意味它们就不能改变整个工业界的格局。
他们认识到欧洲企业界的新生力量，如宜家(IKEA)、伯地(Body Shop)、斯沃琪(Swatch)、维珍(Virgin)所带来的革命性影响。但是真正的挑战在于当你还很强势，并占据支配地位时，就发动对于自身的革命。这是美国的一些公司——像摩托罗拉、惠普比欧洲的竞争对手做得更好的原因。
这就是传统文化所体现的作用。“我们正在朝着一个更加民主的组织形式前进，美国的企业看起来与这种形式更协调一些。在日本和欧洲，更是精英纵论的天下，所有的知识都属于高层。它们更接受论资排辈，而不是按创造力大小的方式来设定职位。一些人尽管拥有半生的工作经验，但仍很浅薄。”
格雷·哈穆尔和帕拉哈莱德一直批评企业执迷于机构精简，并称之为“企业厌食症”。他们总结出一条黄金定律：“当公司规模缩小的速度大于它完善的速度时，企业就会搞砸今天的生意。如果企业虽然不断完善，但不做任何改变时，它就会丢掉明天的生意。没有什么东西比一位60岁CEO手里的股票期权更短命的了。”
成长(他们更喜欢讨论生命力)来自于差异；他们进一步补充道：“在发展的道路上，存在着许多不合时宜的方法，如机构精简。你可以与其他组织合并，但两个醉鬼加起来也成为不了一个清醒的人。”生命力通常是由危机激发出来的——就像文学领域，在每一次动荡之后，文坛都会百花盛开，获得空前繁荣。
格雷·哈穆尔和帕拉哈莱德确信，生命力来自于内部或许是比较可信的。如果管理人员愿意听——“去任何公司打听一下，上一次由20出头的小伙子给董事会讲课、教授董事们不懂的事情是什么时候。许多人无法理解，公司会付成百万美金去购买麦肯锡公司29岁的聪明人提供的主意。——如果这样，那就更可以想象他们会如何对待自己公司里的那些29岁的年轻人了！”
对于这些问题，还没有什么明确的答案。格雷·哈穆尔和帕拉哈莱德还在继续研究：“战略内容需要有新的东西。我们现在最需要的是重新审视战略过程。”