当一个人加入一个新组织时，他必须“懂规矩”，必须熟悉这里的“处世方式”。社会化(socialization)是一个新雇员的期望、行为和态度受新组织的影响并按新组织所期望的方式进行活动的过程。”人力资源管理过程中社会化的目的是使个人、工作和组织更紧密地结合在一起。
员工定位
新加入者的社会化开始于定位(orientation)——一系列设计好的用于使新雇员熟悉其工作、同事和整个组织的主要方面的活动。这包括明确组织使命和组织文化，说明工作目标和工作预期，相互交流的政策和程序以及认识关键人物。刚开始工作的六个月往往决定了某人能否在今后的工作中有良好的表现，这是一个对原先期望做出判断的时候，也是个人与雇主之间未来关系形成的时期。如果定位活动被忽视，新成员将被迫在这个重要时期寻找自我，在他周围随意的同事的影响下，一个有能力的人可能形成一些错误的态度和行为方式。”相反，好的定位活动增强了个人对组织的理解，使他拥有了作为组织一员所应有的共同目标。
培训和开发
培训(training)是指一系列意在使员工获得或提高与工作相关的技能的活动：它包括对新员工的培训和由于适应工作变化而对原有员工的提升或提高性培训。
在岗培训是在员工工作过程中进行的，工作轮换使员工参与——些不同的工作来扩大自己的能力范围。辅导是指一个有经验的员工给予新员工的专门的技术指导。可以要求主管和同事完成这项工作，也可以是团队中的自发性帮助活动。学徒制是新员工在有经验有技能的老员工指导下在工作中进行学习。通过这种师徒关系，一名学徒在长时间的学习之后，最终成为具备完成这项工作所需的所有技能的合格员工。
培训也可以通过示范来进行，这是指通过演示组织期望新员工做到的行为而对新员工进行培训。例如，学习管理技能的一种方式就是观察并实践一个优秀管理者的工作技能。辅导活动(mentoring)也就是指资深员工通过辅导、“示范”和直接帮助等方式来开发新员工的工作能力，以使他们的工作生涯有一个良好开始的过程。
管理能力开发是一种用来提高新员工管理能力和领导能力的特殊形式的脱岗培训活动。积极进取的组织是非常愿意提供开发管理能力的机会的。例如，信汇中正就接受其他公司派出的管理人员参加专业培训。他们通过参与”窥视镜”(Looking Glass)模拟日常工作的压力进行学习。这项模拟活动要求参与者相互给予任务报告并进行广泛的讨论，以实现参与者之间的信息反馈。
绩效评估
绩效评估(performance appraisal)是对某人的工作成绩进行测评并提供反馈的过程。在保持一支高素质的员工队伍方面，它有两个基本目的：一个是评价的目的，让员工了解其工作成绩；一个是开发的目的，对员工的培训和自我发展提供帮助。
与工作测试一样，绩效评估要达到可靠性和合理性的标准。可靠性是指对相同的人员在不同的时间或是由不同的测评人员进行评估要产生一致的结果；合理性是指测试的各个方面只与工作成绩有关，且测试中不带有任何偏见和偏袒。如果管理人员在员工的录用、解雇和提升活动中有带有偏见或偏袒性质的行为，那他可能会因为歧视的原因被提起诉讼，绩效评估的文件和与过去活动相一致的记录也要包含竞赛性质的测评。在组织中常用的绩效评估方法包括分级图表、描述、行为定级表、关键事件技术和多人比较。
分级图表
分级图表(graphic rating scale)提供了一个与特定工作的高绩效有关的个性特征的检查表。管理人员对个人的每一种特点给予一个相应的分数。这种方法的优点是快捷和简单，然而，由于类型和分数可以有许多不同的解释，它的可靠性和合理性值得怀疑。
描述
描述技术(narrative technique)是指用书面文字来描某个员工的工作成绩，它包括工作成绩的实际描述、对员工个人优点和缺点的讨论，以此提供一个全面的评价。描述有时与其他的绩效评估方法结合使用，比如分级图表法。
行为定级表
行为定级表(behaviorally anchored rating scale，BARS)通过为实际工作分级来例证实际绩效的不同水平。看一下图1，它提供了一个顾客服务代理的例子。“非常糟糕”的绩效被清楚地定义为对顾客的粗鲁和不尊重。通过对工作行为明确具体的描述来进行绩效评估，所以BARS比分级图表有更好的可靠性和合理性。它也有助于训练员工掌握重要的工作技能。
图1：顾客服务代表案例
关键事件技术
关键事件技术(critical incident technique)是对有效的工作行为和无效的工作行为保持记录。通过记录员工正反两方面表现的例子，可以与这位员工讨论其个人的成败。仍然用顾客服务代理作为例子，关键事件记录应该记入以下类型的项目：正面的事例——“对在另一城市的其他的商店购买了有缺陷商品的顾客极其关心”；负面的事例——“粗鲁地对待一位认为一项商品的销售有广告误导现象的顾客。”
多人比较
多人比较(multiperson comparisons)是将一个人的工作绩效同其他的员工进行比较。这种方法可以单独使用也可以与其他方法结合使用。多人比较可以用许多不同的方法进行。可以用排序的方法，将所有员工按照他们的工作业绩排列在一个表格中，业绩最好的排在表格的最顶部，业绩最差的排在表格的最底部，其中不设并列评分。也可以用成对比较的方法，将每一个人都与其他人逐个对比，以决优劣。将所有的人逐一对比后，每一名员工都要根据所获的分数进行排序。
还可以用强制分布方法，每名员工都按照一定工作表现的划分被分配到特定百分比区域中，如前10％，下一个40％区域，再一个40％区域，最后的10％，以形成相应的频度分布。