人力资源规划(human resources planning，HRP)是对于人员进入组织、留在组织中和离开组织的运动进行预期和提供准备的过程。它的目的是实现组织的目标，在适当的时候和适当的地点以尽可能高的效率安排这些资源。此外，人力资源规划的更加具体的目的包括：预期劳力的短缺和过剩；为女性和少数种族以及残疾人士提供更多的就业机会；设定雇员培训课程。实际上，人力资源规划为大多数纳入人力资源管理的活动提供了一个起点。
人力资源规划的重要性
考虑如下有关美国劳动力的事实：
- 从2000年到2010年，就业人口将从1.46亿上升到1.68亿。
- 到2010年，劳动力的平均年龄将达到41岁，而1979年为34.7岁。年龄在45—52岁之间的就业人口将占到总就业人口的52％，而年龄在35—44岁之间的就业人口比例将下降10个百分点。
- 劳动力增长最快的是亚裔(增长了37％)和西班牙裔(增长了36％)。导致增长的主要原因是移民的不断涌入。
- 到2010年，女性约占劳动力人口的48％(大学毕业生的比例为58％)。
- 今天近1／3的劳动力为兼职雇员、临时工和自我雇佣者。
- 从20年代90年代初至今，在一家企业工作10年以上的雇员比例从54％上升到57.6％。
- 5种最受欢迎的职业是：技术人员、服务业雇员、行业专家、销售代表和管理人员。这些职业需要最高的教育和技能水平。
- 在未来10年里，将出现130万种新的高科技的工作。不过，增长最快的还是服务型行业。
- 每年美国有250万名文盲(functionally illiterate)进入劳动力大军。
经理如何应对这些变化？他们如何能够在适合的时间找到适合的人为组织做适合的事情？劳动力结构的巨大改变要求经理更好地进行人力资源规划，因为这样的变化不仅影响到雇员的招聘，还会影响到雇员的遴选、培训、薪酬以及激励的方法。尽管规划一直都是管理工作的基础，当组织考虑进行合并、搬迁、削减规模或关闭部分运营部门时，人力资源规划就显得尤为重要了。
如果人力资源规划工作做得不够或根本没有，组织就会为此承担多项无形成本。例如，人力资源规划不充分会导致空缺职位始终得不到补充。这种情况导致的效率损失，成本是很大的，特别是对这些新补充的工作进行培训要花很多时间。还有一种情况就是一个部门在裁员，而另一个部门却在招聘相似的工作。这会造成重复雇用，等到发觉又会把刚刚招聘进来的雇员解雇。缺乏人力资源规划还会使雇员无法对自己的职业生涯和个人发展制订有效的计划，结果会导致其中那些有竞争力和雄心壮志的人转而去寻找其他能带来更好职业发展机会的工作。
人力资源规划与战略规划
就像组织要对未来进行规划一样，人力资源经理必须把人力资源规划和战略规划作为一个整体来加以考虑。人力资源规划和战略规划之间的联系主要体现在以下三个方面。
1.联结规划过程
通过战略规划，组织明确了自己的主要目标，然后制定综合的规划来实现那些目标。在这个过程的始终，人力资源规划都与战略规划有着紧密联系。在起始阶段，人力资源规划为战略形成过程提供前提条件，也就是说，为了实现既定的战略是否有适合的人员的类型和数量。例如，当Barnes&Noble公司的管理层打算进军电子商务行业与亚马逊在线进行竞争时，他们要解决的问题之一就是他们是否拥有确保能在这个领域里获得成功的人才。在后期阶段，战略规划和人力资源规划的联系体现在战略的实施方面。战略一旦确立，管理层必须决定如何对主要的资源进行配置，这些资源应该与组织结构、流程和人力资源相匹配。
图表1展示了公司如何将人力资源规划和战略规划结合起来的基本轮廓。像高露洁(Colgate–palmolive)、“R”Us玩具(Toys “R”Us)、Monsanto等公司已经加大了力度，把管理的这两个方面结合到一起。当人力资源规划和战略规划流程之间存在互惠关系的时候，两者之间的整合效果是最有效的。在这种关系之中，最高层的管理团队可以发现，战略规划决策和人力资源规划所关注的目标是相互影响的。正如知名的人力资源规划专家James Walker指出的：“今天，实质上所有的商业问题都有人的因素存在，所有人力资源的问题都有商业的因素存在。”
图表1：人力资源规划和战略规划过程之间的联系
在Fairmont酒店集团、通用电气、IBM等顶级公司，战略规划和人力资源规划之间并没有什么实质上的区别；整个规划循环都是一样的，而人力资源一直都被认为是工商管理中所固有的问题。人力资源经理是规划流程中不可或缺的角色，是创造组织未来的最需要依靠、最重要的力量。当人力资源经理成为组织的管理核心或战略规划团队的成员时，就可以产生积极的作用。一旦存在了这种互动关系和动态结构，人力资源经理就和其他高层管理者一样成为制定组织战略的重要成员。
2.绘制组织的人力资本图
除了对规划流程本身进行排序之外，今天战略和人力资源之间的联系还关注核心竞争力的打造。Domino比萨、索尼、西南航空和星巴克等公司通过技术的更新，也就是发展了自己的核心竞争力，给它们所处的行业带来了革命，而它们的竞争对手却没能这样做。这些核心竞争力帮助它们在和竞争对手的较量中取得了优势，并且通过更快的学习，把这种优势进一步扩大。
下面列出的企业核心竞争力是雇员技能和人力资本的组合。图表2显示，在任何一个组织里，不同的技能种类可以按照其战略价值和对于组织的独有程度进行分类。不同雇员的雇佣关系和人力资源实践，根据其在矩阵中所占据的位置而有所不同。
图表2：绘制人力资本图
- 核心知识工人。这一类雇员拥有与公司战略直接相关的专有技能(如医药公司里的研发科学家或软件开发公司里的计算机专家)。这些雇员通常从事的是知识性的工作，这样的工作需要高度的自主性和独立判断力。公司总愿意与这些雇员建立长期的雇佣关系，并为他们的继续培训进行投资，或许还会给他们一部分公司的股份。
- 从事传统工作的雇员。这一类雇员拥有对公司相当有价值的技能，不过这些技能并不是他们所独有的(如百货商店的售货员或速递公司的货车司机)。雇用这些雇员是为了完成预先设定好的工作。由于他们的流动性比较大，通常经理只花很少的投资在他们的培训上，薪酬方式也倾向于取得短期的绩效。
- 合同用工。这一类雇员所拥有的技能没有太大的战略价值，而且在所有的公司都适用(诸如办公文员、维修工或者会计和人力资源部门的职员等)。从事这些工作的雇员越来越多地从公司外部的代理机构那里以合同方式进行雇用，他们的工作也局限于有限的范围之内。公司和他们之间的雇佣关系是交易性质的，主要精力集中在规则和程序上，很少会在人力资源的开发方面进行投资。
- 联盟合作伙伴。这一类人拥有的技能是独有的，但和公司的核心战略没有直接的关系(如律师、顾问或者研究实验室的科学家)。尽管公司或许无法和他们建立内部的雇佣关系，把他们和公司的战略紧密联系起来，但是他们的技能是专有的，而且不是所有公司都能轻易得到的。结果，公司会趋于和他们建立长期的联盟和伙伴关系，并且培养集中于相互学习的密切关系。信息和知识的交换需要大量的投资。
对于在能力方面进行竞争的组织来说，如果有适合的人员(内部的或者外部的)，战略规划的一个非常重要的因素是决定执行组织的战略。哪些人实行内部雇用，哪些人以合同方式从外部获得，如何管理拥有不同技能的、以不同方式为组织作贡献的不同类型的雇员，经理都必须作出艰难的决策。人力资源规划在帮助经理权衡不同雇佣手段之间的利弊起着十分重要的作用。
3.确保匹配性和灵活性
人力资源规划和战略规划之间的第三种基本联系是，要根据组织的战略来实施人力资源的政策、计划和实践。在这点上，人力资源政策和实践需要达到两种类型的匹配。
外部匹配(或外部整合)关注的是商业目标和人力资源中的主要因素之间的联系。例如，假设一家公司的战略集中在降低成本上，人力资源政策和实践就得通过强调效率和可靠性来强化这一理念。另一方面，如果组织是通过创新、新产品开发等与对手进行竞争，人力资源政策和实践则要侧重于灵活性和创造性。
内部匹配(或内部整合)的意思是人力资源实践中的各个要素能够彼此关联，相互加强。例如，工作设计、人员招聘、培训、绩效考核、薪酬等都集中在同样的行为目标(如效率和创造性)上。不幸的是，经常发生的情况却是这样，培训计划集中于团队合作和共享，而评估和薪酬计划强调的却是个人绩效。
除了要在人力资源和战略之间建立起一种匹配关系外，人力资源规划还要能够确保在外部环境发生变化时的灵活性和敏捷性。总而言之，成功的人力资源规划有助于提高组织的能力——组织追求持续竞争优势所需要的行动能力和变化能力。
灵活性主要表现在两个方面：协调灵活性和资源灵活性。协凋灵活性(coordination flexibility)通过对新的或正在发生变化的需求进行资源的快速重新配置来实现。通过人力资源规划，经理能够预见即将发生的事件，迅速适应法律、法规的变化，预测经济趋势，发现竞争对手的动向等。有了这些预测，经理能够及时增加或减少工作岗位，按照新的技能要求对雇员重新进行培训，并修改对雇员的激励方式。使用兼职雇员、临时雇员、外部合作伙伴也有助于提高协调灵活性。
另一方面，资源灵活性就是拥有能通过不同方法做很多不同工作的人。交叉培训(cross–training)、轮岗、团队式工作等都集中于建立一支具有灵活性的雇员队伍。在这里我们想强调的是，要弄清这些问题，首先要对组织所处的环境有一个充分的了解。因此，我们首先从环境分析开始。
人力资源规划与环境分析
外部环境的变化对组织的运营方式和人员的管理方式有着直接的影响。环境分析(environmental scanning)是对影响组织的主要外部力量进行的系统性监测。经理每天面对着各种外部问题，以下六种是最常见的：
- 经济要素，包括普遍的和区域性的情况。
- 竞争趋势，包括新的进展、服务和创新。
- 技术的革新，包括机器人技术和办公自动化。
- 政治和法律问题，包括法律和行政规定。
- 社会关注的问题，包括儿童保护和受教育权利等。
- 人口变动趋势，包括年龄、人口结构以及文化程度。
通过对可能影响组织的环境变化进行分析，经理可以对它们的影响进行预测并及时作出调整。在迅速变化的环境中，麻痹大意是最危险的事情。
例如，前面列出的劳动力趋势反映出，监测作为人力资源规划一部分的人口变化是非常重要的。这样的变化会影响组织劳动力的构成和绩效。这些变化非常重要，因为EEO／AA计划必须考虑组织所处地区的人口构成和数量情况。不仅如此，在美国这样成熟的劳动力市场，人力资源规划还必须考虑到人口因素对雇员招聘和替换政策的影响。最近几年，像麦当劳等快餐连锁店越来越多地开始雇用年纪较大的雇员。
除了对外部环境进行分析之外，Syntex、Lotus Development和西南航空等公司还仔细地对内部环境进行分析。因为这些公司把以雇员为导向的企业文化看作成功的必要条件，它们进行文化审计(cultural audit)以检验劳动力的态度和行动。Sears百货公司发现，积极的雇员态度，包括工作负荷和所受到的待遇，与客户满意度和收益的增长有着直接的关联。
从根本上说，文化审计就是高层管理者讨论如何将组织文化向雇员进行传播，如何影响和改进组织文化的过程。文化审计包括下面这些问题：
- 雇员如何利用他们的时间？
- 雇员之间是如何互动的？
- 雇员是否得到授权？
- 经理最突出的领导风格是什么？
- 雇员如何在组织内部的竞争中获得领先？
通过深度面谈和一段时间的观察，经理得以对组织的文化和雇员的态度有全面的了解。在美国，随着工作场所的日益分散化，文化审计可以用来确定组织内部是否存在对工作的性质、经理的素质等有着不同看法的群体或亚文化。在进行任何一项人力资源规划之前，经理必须了解清楚雇员对组织的看法。
因为环境分析和人力资源规划的最终目标是获得竞争优势，许多公司以其他公司为标杆确定自己的位置和进步。标杆管理(benchmarking)是在给定区域内确定“最佳实践”的过程，比如说，在进行培训时，与其他公司的做法进行比较。要完成这项任务，进行标杆管理的团队需要搜集自己公司和其他公司的运作情况，以确定自己是否存在差距。找到差距有助于确定造成这种不同绩效的原因所在，最终该团队将规划出一套能达到世界领先水平的最佳实践。
有趣的是，成为标杆的公司并不一定就是公司的竞争对手。例如，当施乐公司想学习如何提供优质的客户服务时，它是把L L Bean公司作为自己的标杆。通过与非竞争对手的合作，施乐公司得以避免把自己的信息泄露给竞争对手。Saratoga研究所出版的年度《人力资本标杆管理报告》(Human Capital Benchmarking Report)中包含了大约900家公司的标杆信息。其客户可以使用其中的信息，诸如薪资结构、每位雇员的投资回报率、流动率(turnover rate)、平均雇用成本、重要雇员职位的平均填补时间(time–to–fill)等，来进行各自的研究。这类详细的信息是建立自己的竞争优势的基础，并揭示了人力资源战略的成功之路。