人力资源管理是公司环境所面临的挑战之一。其中一些最具有重要意义的变化是：
- 经济和技术变化
- 劳动力的有限供给和公平招聘
- 临时性劳动力供应增长
- 人口统计
- 工作和家庭生活的平衡
- 公司重组、合并和兼并
经济和技术方面的变化
在美国，已有许多经济变化方面的因素在改变和影响着公司雇用和职业选择模式。一个最主要的变化就是，大量的工作岗位从制造业和农业流向服务业和电子信息等行业。这种变化意味着一些公司要裁员，而另外一些公司则需要争夺和保留那些有着各种各样才能的人才。另一方面，来自全球竞争的压力迫使许多美国公司关闭厂房，改变管理方式，提高生产率，减少劳动成本。最后，信息技术的发展特别是因特网的广泛使用导致了许多类型的公司发生了明显变化。
基于技术原因的职业流动
一些不断增加和减少的项目印证了正在美国发生的职业流动和转移的趋势。增长较快的职业中大部分都与信息技术有关。在工作中列入技术因素是因为信息技术的迅速发展，如数据库、系统设计和分析以及台式计算机的广泛应用。
全球化竞争
影响职业流动的一个主要因素是经济全球化。估计超过25％的美国制造业工人的工作机会依赖于美国出口到其他国家的商品，特别是那些工艺要求较高的、以技术进步为主要驱动力的行业，这些行业比绝大部分制造业的工资成本都高。另一方面，技能要求较低的生产装配线上的大量工作岗位已从高工资、经济发达的美国和西欧地区转移到泰国、墨西哥和菲律宾等工资成本较低的发展中国家。信息技术拓宽和加强了全球联络的渠道，生产及运输可以在全球范围内协调配置。在美国，许多制造业工作已被信息技术、金融服务、健康服务和零售服务业所取代。
总之，服务业在美国经济中已占有绝对优势，而且这种优势正在不断加强。美国大约80％的工作岗位来自服务业，而且在2008年之前大部分新的工作机会也将产生于服务业。据估计，制造业工作将只占到美国所有工作岗位的12％一15％。全球化浪潮和技术进步不仅改变了劳动力及其竞争形式，也同样改变了人力资源管理所面临的一系列问题。
劳动力的可得性和质量
今天在美国许多地方，高技术人才的短缺造成了一些新的工作岗位劳动力供应不足的现象，而且不是那种少量或个别的短缺现象。在过去的几年里，失业率为3％左右，而劳动力供给的紧张状况时常在新闻报道中被提及，工业和商业公司严重缺乏有着丰富经验的称职员工。其结果是，人力资源管理人员面临着更大的压力去保留、招募和培训那些员工。
比较而言，尽管有更多的美国人毕业于高等学校(在25岁以上的年轻人中超过84％的人拥有学位)，雇主更倾向于招募和使用有着充足经验和专门技能的新毕业生。国家间的比较测试结果显示，美国儿童平均在数学和科学知识方面确实领先于其他一些国家，但同时也远远落后于那些竞争力更强的国家。在计算机、工程和健康科学方面的毕业生供给相对小于需求。
除非采取有效措施和努力改善教育制度，否则雇主不可能找到合格的人员去适应正在增加的“知识型工作”。一些雇主正着手通过建立员工技能数据库和技能档案来解决员工一些基本技能和数学知识的不足，他们在工作场所为那些员工举办基本的数学和英语技能培训班。一些雇主还自发地资助他们的员工和家庭成员进行学历教育和获得同等学位。为了解决技能短缺问题，人力资源管理人员必须进行以下工作：
- 准确评估员工现有的知识和技能，以及将来所需的知识和技能。
- 在各个层次上做好员工的培训工作，而不仅仅是经理和专业人员。
- 增加新的培训方式，如互动光盘、个人计算机和在线学习等培训方式。
- 积极参与公共学校的活动。
临时性劳动力的增长
在过去，临时工人通常在节假日、产假或工作超负荷时发挥重要作用。今天这些工人(临时工人、独立合同工人、租借的员工和钟点工)在总量上已占到了社会劳动力的20％以上。许多公司在关键和核心部门使用本公司高技术人才，而在其他方面更多地使用临时工人。
这种用人方式要求对人力资源的需求做出准确判断，并提前对哪些岗位的员工构成核心、哪些岗位的员工应该流动做出预判。在大型公司里，大约10％的工人都是临时性的，这些公司把使用临时员工看做是稳定员工的一种方式。相对于在劳动负荷增加时雇用更多的人员、在劳动负荷减少时裁减人员的做法，这些公司更多地依赖于临时工人和独立合同工人。生产率的含义是每小时的劳动产出。如果只在工人工作时支付工资，总的劳动生产率就会提高。
有很多原因可以解释临时工人增加的现象。在20世纪70年代和80年代，法律法规使得雇主雇用正式工人变得较为困难，因此雇主开始转而雇用临时工人。
另一个使用临时工人的原因是为了尽可能减少雇主所承担的法律责任和义务。当越来越多与雇用有关的法案出台后，一些雇主在增加雇用正式(职业)员工时更加小心谨慎。与之相反，通过使用短期合同员工，雇主在挑选、福利待遇、惩罚措施和解雇等方面面临较少的法律诉讼等问题的困扰。
然而，使用临时员工也会产生一些问题。在微软公司的四万多名员工中，有5000—6000人是临时员工。微软公司曾花费9.7亿美元来解决一些工龄长达8年的员工诉讼案件。无论这些员工是实际上的独立合同工还是真正的员工，法庭最后裁定这些员工不是真正意义上的临时员工，而是可以享受微软公司各种福利计划的长期员工。对这些临时员工的身份做出正确的判断也是一个问题。
并不是所有的临时员工都想一直做这样的员工。实际上，最近的调查发现，53％的临时员工更喜欢固定的正式工作，只有39％的临时员工倾向于继续从事临时工作。国家劳动关系委员会认为，临时员工可以参加他们所工作的组织或地区的工会组织。
不断变化的人口统计及其差异性
美国的劳动力正在发生急剧变化，在种族上更具多元化，妇女在劳动力构成中所占的比例也远远大于以前，劳动力人口的老龄化倾向也日益严重。因此各个公司的人力资源管理也不得不顺应这种环境变化趋势，进而采取更具有灵活性的雇用政策。
其主要变化如下：
- 少数民族和外来移民成为新增劳动力的主力军，拉丁美洲人在劳动力中所占的比例等于或超过了美国黑人。这种移民的趋势将会不断增强。·这些新增移民界定自己为多民族人口。
- 妇女在美国劳动力中所占的比例不断增加，大多数有小孩的妇女都有工作。在367万名刚刚生育的妇女中，大多数人都在工作。
- 美国人口和劳动力的平均年龄都在增加，在今后5—10年里，大多数人将从全职工作中退休。
- 在劳动力大军中有相当数量的人是残疾人，他们也代表了相当一部分人才。
平衡工作和家庭
对于美国许多工人来说，平衡家庭和工作是个很大的挑战。尽管这种平衡值得人们关注，但职业妇女和夫妇双职工的增加却导致许多工人的紧张程度不断增加。根据美国政府的数据，这些人的家庭情况如下：
- 夫妇双职工组成了已婚夫妇的60％，几乎相当于3000多万夫妇。
- 其中单亲家庭所占比例超过25％，其中妇女承担家务活动的情况又占了大多数。在构成单亲家庭的情况中，白种人比其他人种所占的比例都少。
- 已结婚但无生育的家庭数量正在增加，而且数量上几乎与有小孩的家庭持平。
- 男人在外面工作、女人在家做家务的传统家庭占目前美国家庭总数的10％，甚至更少。
- 孩子小于6岁的妇女中，70％的人有职业；孩子小于3岁的妇女中，60％的人有职业。
- 无论男人还是女人的结婚年龄都较晚，男人第一次婚姻的平均年龄是27岁，女人是24岁。
传统家庭数量的减少和双职工家庭以及单亲家庭的增加使得人们更加关注员工的工作和家庭生活的平衡。为了安抚来自员工工作方面的压力，许多公司经理发起组织了各种各样的“和睦家庭”活动。尽管现在强调男女平等，但照顾小孩和年迈老人的压力仍然首先由妇女承担。这样，由雇主发起的旨在平衡妇女工作压力和家庭责任的活动对提高员工的凝聚力和组织的生产率都有着积极的影响。
来自反对工作／家庭计划的呼声
这种平衡计划看起来也会产生雇主必须不得不面对的压力和矛盾，比如来自单身员工和没有小孩的家庭的反对。因为这些平衡计划主要是针对为人父母的员工，那些没有小孩的员工通常把这些措施看做是灵活的工作日程安排、工作放松手段和参加小孩学校活动的假日安排等，认为他们自己没有享受到这种非工作需要的优惠。在一些组织中，单身员工经常被要求出远差或承担一些特殊的工作，理由就是其他员工有家庭需要照顾，而且这种所谓没有家庭责任的付出又没有任何形式的回报和补偿。
这种不满情况迫使人力资源管理人员保证家庭／工作平衡计划是帮助员工实现工作之外生活价值和需求的一种有效方法。忽视这种呼声可能会导致有家庭和没有家庭员工之间的矛盾，而且当更多的员工肩负着照顾老年人的责任时，家庭／工作平衡计划就不仅仅是集中在儿童身上了。
组织重组、合并和收购
在过去的几年里，公司重组使得许多组织更具竞争力，而且同行业公司的重组与并购使得公司在全球范围内更具竞争力。发生在银行、石油、电信等行业的大规模并购事件已屡见不鲜，而在其他行业这样的并购最近几年也有显著增加。
作为公司变化的组成部分，许多组织通过：(1)减少管理层；(2)关闭工厂／设备；(3)与其他公司合并；(4)解雇／安置员工等措施来达到合理的规模。目前提高生产率、提高质量和服务水平、降低成本的最常见的手段是减少管理层，尽量使组织扁平化，其结果是工作和岗位被重新设计和分配，人员被重新安排。在公司重组的过程中，人力资源管理所面临的挑战之一就是对这种员工发生变化后的结果处理方式。与公司减小规模相关的人力资源成本问题，面临着更大的舆论压力：幸存下来的员工的心理状态、没有实现的成本节省计划、员工忠诚度的降低和大量渴望寻找新工作的员工等压力。
但是四分之三重组和并购的公司都没有如期完成财务计划和战略目标。有很多理由可以解释它们的失败，也有很多原因源于人力资源管理方面。不切实际的重组导致了公司需要更长时间的整合才能恢复正常运作状态。
人力资源管理可以有利于促进公司成功的重组和合并，但是，已有的失败经验清楚地表明，在合并过程中人力资源经理的角色和职责是确保不同公司文化的融合。在某种程度上，文化的相融性是指决策方式、团队合作的层次和水平、对于信息共享的价值观和态度、两个公司的工作流程都应该是相似的。人力资源系统包括那些被用来管理、激励和发展员工的措施和方法。如果两个公司的企业文化和人力资源系统的各个方面都能被仔细地分析和研究，至少会发现它们的差异性并及早做好计划。其中值得关注的有：
- 在各自的公司中，什么样的行为受到鼓励和奖赏？
- 哪些方面的技能得到强调和重视？
- 员工个人职业生涯的发展机会是如何被规划和提供给他们的？
- 组织中最基本的价值观和态度是否相似？