◎作者简介
麦克·古德、马克斯·亚历山大、安德鲁·坎贝尔均为英国伦敦阿斯里基战略管理中心(Ashridoe Strategic Management Centre)的主任。他们曾在波士顿咨询公司和麦肯锡咨询公司担任过战略咨询工作。
麦克·古基和安德鲁·坎贝尔是有重要影响的《战略风格》(1987)(Strategies and Styles)的作者。他们还合著了《分解》(1996)(Break Up)，《经营多种业务企业》(1995)(Managing the Multibusiness Company)，《战略协作》(1992)(Strategic Synergy)。《战略控制》(1990)(Strategic Control)。
麦克·古德、马克斯·亚历山大、安德鲁·坎贝尔合著的《企业层战略》一书中所隐含的最基本、最精确也最现实的含义是：现在很多大企业都是那些经营多种业务的组织。对于这种商业现象出现的原因，没有人进行过深入的调查，只是依据泛泛的猜测，经营多种业务的企业凭借自身不可比拟的规模，使它的各种商业活动都能够获得经济规模和协同优势。
当此论断被人们广泛接受的时候，古德等人通过研究却表明，这种论断在现实生活中是根本站不住脚的。根据计算，他们发现，有一半以上的多种经营公司的整体价值要小于各部分价值之和。这不是在增加和蕴育企业价值，而是对企业价值产生了负面影响。这使得企业耗费巨大的资金、又波及广泛，虽然有利于知名度，但不利于生产。
这种情况并不仅仅限于我们通常所说的集团公司这种情况。古德等人表示，这种危及总公司的情况，还发生在某一行业或相关领域中拥有多个企业的时候。
造成这种现象的根本原因是：组织内的各分支业务经营单位通常拥有一套自己的战略，而企业整体却没有一个统领全局的战略。当然，还存在着另外一种假象——拥有整体战略，事实上，这些所谓的整体战略只是单个业务单元的战略，借以蛊惑人心。
古德等人表明，如果要使企业层次的战略使企业的价值增加，总公司和业务单元之间必须严格协调一致。成功的总公司通常将业务定格在很窄的范围，并且在这些领域能够创造价值，协调总公司的结构、流程与核心职能。位居企业核心管理层的并不是一些满腹牢骚或八面玲珑的人物，而是一些具有某一专长的人。他们只涉足自己的领域，并能挽大厦于将倾。
通过对15家较为成功的多种经营企业的详细分析，古德提出了制定成功企业战略的三项基本要求。首先，他们必须清楚地意识到总公司所起的作用。如果总公司还不能确认如何增加价值，以及在哪里增加价值的话，它根本不可能获得成功。第二，总公司必须拥有令人耳目一新的个性。在它们身上可以看到企业文化和企业个性。第三，必须认识到， “每一个总公司只有在特定的商业领域内才能有效发挥”——也就是通常所说的“心脏地带”。
古德等人认为， “总公司能够很容易了解这些‘心脏地带’业务。避免了因不熟悉业务而造成对业务单元的种种不良影响和干扰。总公司对于中心地带业务总有一种内在的感觉，使得它在做一些难度较大的判断和决断的时候，仍有很高的成功机率。”中心地带范畴广阔，可涵盖不同的行业、市场和技术。这样，将大大增加它的复杂性，总公司对于某些问题的干预作用将显得更加突出。
“心脏地带”商业活动与核心业务有明显区别。古德等人认为，尽管核心业务在公司内显得更为重要和稳固，但总公司不大可能着重增加它的分量。“核心业务通常指公司决定全力以赴做下去的业务。与此相反，心脏地区的定义集中在总公司与业务匹配上：总公司的洞察力和做法是否与该业务的时机符合、是否与该业务的特性符合。总公司是否拥有独特的才能去帮助扶持业务的发展。”
企业层次的战略被古德视为“双亲优势”所推动，这种优势是“通过业务组合，创造出比任何竞争对手所能达到的更多价值。”如果这样做，就需要彻底改变对总公司作用和经营多业务企业的一些基本观点。
钱得勒和德鲁克都曾提倡过大型多事业部制企业，但随着这些企业的壮大、分权和多样化，这些企业总部经常变得像一个财务综合体一样。在最差的例子中，集团的总价值要小于各部分价值之和。麦克·古德、马克斯·亚历山大和安德鲁·坎贝尔明确界定了企业级战略，使得那些无处不在的企业官僚们看到了希望。或许企业真的能够在企业级层次上增加企业的价值。
贝恩咨询公司的罗宾·布查兰(Robin Buchanan)说道：“任何读过《企业层战略》的人都会以一种不同的方法进行思考和谈论战略，并付诸行动。”